注重战略重点的绩效方法——关键业绩指标考核(KPI)的原理与应用(二)

    五矿有色中层管理人员的薪酬主要由基本工资、绩效工资及年终奖金三部分组成。绩效工资及年终奖金约占工资总额的35%左右。绩效工资按照每月各考核指标完成情况进行发放，每年年末按照考核指标的总体完成情况以年终奖的形式进行调整。

    三、公司中层管理人员绩效管理存在的问题

    1. 绩效考核体系的制定由上级完成，下级管理者不充分参与

    五矿有色中层管理人员的绩效考核指标是由集团公司根据国资委审核的年度总体预算下发后经过重新分配后确定的。在预算指标的制定过程中，被考核者，即五矿有色的中层管理人员并未充分参与并理解指标设定的过程及依据，由此可能造成被考核者对不切实际或无法实现的考核指标产生逆反的心理。

    2. 部分指标的选择超出中层管理人员的控制范围，指标结果无法控制

    根据不同岗位层级，公司对于中层管理人员的主要职责定位应为“能够领导一个专业领域的战略实施工作”或“能够管理某一业务领域的全部或部分运营工作”。但从以上考核指标中可以看出，指标考核项只笼统的衡量了五矿有色的整体运营情况，而未针对各事业部或职能本部的不同职能或所属部门的业务类型进行进一步的细化及区分，造成被考核者存在薪酬分配平均主义的思想。此外，对于与同层级不同部门的同事采用相同的考核指标的情况，被考核者可能产生得过且过的消极工作态度，因为无论最终被考核者工作高效与否，考核结果都可能因为其余同级别被考核者的工作失误或较差的业绩而抵消。

    此外，近年来国际有色金属市场由于产能过大，需求放缓，造成产品价格总体趋降。五矿有色中层管理人员的考核指标中，公司的利润总额及营业收入高达考核指标权重比总量的60%。此二项指标与公司的市场规模及外部市场价格及需求波动密切相关，但其更应该作为更高层级管理者需要被考核的业绩指标，否则会使得被考核者产生考核结果无可控性的感觉，进而进一步增加其对于绩效考核工作的抵触情绪。

    3. 考核指标的选择缺乏合理性，与公司的重要战略偏离

    通过研究各考核指标的类型及所占权重可以发现，中国五矿集团公司下发绩效考核指标过于看重并片面的追求企业规模的增长。例如总体权重占比达到60%的营业收入及利润总额指标，公司管理层完全可以通过大规模的并购相关行业企业的方法完成考核要求，并保证整体薪酬水平不下降。此举可能存在不讲求经济效益，片面的追求规模增长而忽视了企业长期的经营风险及可持续发展的问题，与公司的总体战略相违背。

    4. 绩效考核的流程不完整，被考核者参与度较低

    《人力资源管理》一书中介绍到“通过研究者对1,800家大公司进行调查后发现，90%的样本公司均制定了战略目标，但，仅1/8的企业最终实现了设定的目标。原因是未实现战略目标的企业没有就自己的战略与员工进行沟通，没有给每一位员工分配清晰的目标及职责，也未在实现目标的过程中对员工进行监督和辅导”（注1）。五矿有色存在类似的情况，管理层员工或许了解公司的现阶段战略，但从未将公司的发展战略剖析并结合自身的岗位制定相应的目标及产出，以至于最终的工作成果仅为了完成考核指标的设定，而忽视了企业的战略规划。

    5. 缺乏有效的激励及约束机制

    从中层管理人员的薪酬结构可以看出，被考核者的薪酬总量中仅有35%左右受到绩效考核结果的影响，因此绩效考核结果无法有效的激励被考核者的工作热情并且无法进一步引导被考核者产生与公司发展战略相吻合的工作成果。

    此外，中层管理人员的各岗位对应的职等仅为一级，除非被考核者表现极为优秀或上一层级的岗位出现空缺，中层管理人员的晋升空间较小。此举造成的结果是被考核者产生升迁无望的观念，进一步影响了被考核者的工作效率和工作士气，最终可能导致公司的整体业绩下滑，经济效益流失。

    四、针对五矿有色中层管理人员的关键业绩指标体系

    （一）关键业绩指标体系特点及应用的意义

    1. 关键业绩指标是将企业的战略目标层层分解到具有可实际操作并量化的指标体系。因此，关键业绩指标是具有战略导向性的。

    2. 关键业绩指标体现的是对企业战略目标有增值作用的指标。基于关键业绩指标进行绩效考核可保证企业的总体业绩不断提高

    3. 关键业绩指标反映的是最能体现并影响企业价值创造的关键驱动因素