对民营企业绩效管理工作的探讨——以HL公司为例(三)

    很多民企的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的维度不全面、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理体系对绩效考核体系不支持等。企业自以为找到了一个有效的管理“武器"，然而由于在操作过程中不科学，造成绩效考核走过场，流于形式，以至于最后考核管理部门推行考核困难，得不到员工和领导的认可。

    5.绩效结果无反馈和应用

    绩效考核结果出来后，考核者不愿意将结果反馈给被考核者，被考核者不知道自己哪些方面需要改进，哪些方面需要提高，这样就导致绩效考核没有做到闭环，不能对个人进行持续改进的辅导和完善，企业也不能利用考核的结果进行人事决策、员工职业发展培养、薪酬管理等多项工作。

    以上四种原因是导致民营企业绩效管理失败的主要原因，当然还有因为考核执行者的能力、员工的配合、绩效沟通等多方面的原因导致民企的绩效考核流于形式。（注5）

    三、民营企业绩效管理的案例分析——以HL公司为例

     （一）公司简介

     1.公司简介

     HL公司创建于1985年，从公司创建之初的家族运输企业开始，经过二十余年的拼搏，逐步发展成为一家初具规模、省内知名的民营物流企业。经营范围也逐渐扩展到公路运输、铁路运输、水路运输、仓储配送、国际货代等多个领域。

    HL公司总部设于辽宁沈阳市，现有员工205人。本着“先整合资源，再整合产业”的发展战略，先后在国内主要口岸城市、省会城市如广州、上海、青岛、杭州等设立了分支机构。目前，在全国已建立数个大型物流集散中心。

     2.公司组织结构

    HL公司组织结构如图2 ：

    

     图2：HL公司组织结构

     3.公司人力资源素质结构

    公司自2005年以来，加强各部门员工的培训，使员工的业务素质不断的提高，同时加大了引进各类专业人才的力度。公司员工统计表及员工组成结构统计表如下表1和表2：

    

    

     表1：公司员工统计表

    

    

     表2：员工组成结构统计表

    

     （二）公司绩效管理现状

     2006年，HL公司为了改变绩效管理落后状况，解决公司业务的迅速扩张与绩效管理支持不力的矛盾，公司成立了绩效管理小组，并设定了相应的职责和权限。HL公司主要的绩效管理实践归纳如下：

     1.考核内容

     HL公司员工考核内容主要有四个方面，包括：德，主要考核员工的主动性、责任感和团结协作意识；能，主要考核员工的业务知识技能和解决问题的能力；勤，分为、两个指标；绩。

     2.考核方法

     考核结果分为四个等级，优秀为90-100分，良好为80-89分，合格为60-79分，不合格为60分以下。考核采取个人自评、直接上级领导评分。主管领导的评分权重是80％，自评的权重是20％。部门主管的考核：月考核按基本考核要求办理，考核依据主要参照各部门的考核细则，总经理批示核准。年度考核评分比例为月考核占80％，年终考核占20％。一般员工的考核：月度考核由部门主管根据岗位职责、工作业绩和表现打分。年度考核：一般员工的年度考核评分由月度考核分数加权平均。全体员工考核结果优秀原则上不超过10％，不及格原则上不低于3％。

    3.考核周期

    对部门主管采取月度、半年度和年度考核，对其他员工实行月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。员工月度考核：月度考核采用打分制，每月30日前由员工如实填表后交给部门主管，部门主管在每月2•5日前将员工考核结果交人力资源部，季度考核每季度第三个月的30日前交给部门主管，年中考核在7月中旬进行，年度考核在次年元月进行。

    （三）HL公司员工绩效管理存在的问题

    1.绩效管理组织机构家族化严重

     HL公司是在家族企业的基础上逐渐成长起来的公司，企业主控制企业的经营权，注重家长式集权领导，以亲情、血缘关系为纽带管理企业。公司虽然成立了人力资源部等职能部门，但是管理层用人呈现明显的关系化特征，按照关系的亲疏选任核心员工，关系越近，信任度越高，非常不利于企业内部公平性的产生。关键职位家族化，决策权与经营责任的高度集中造成了企业内裙带关系严重，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员考评带来很大困难。

    2.绩效管理制度不完善

    由于人力资源部成立的时间较短，很多制度不完善。经调查显示，对公司有明确绩效考核制度的选项，非常同意仅占3.9%，基本同意占16.5%。对绩效管理体系与公司各项管理制度相互协调，非常同意仅占4%，基本同意占12％结合公司员工绩效管理实践分析，集团公司缺乏科学、合理的绩效管理体系，对绩效考核的定位也比较模糊，没有明确的考核目的，仅仅是为了考核而考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用，耗费了大量的时间和人力、物力，结果却不了了之。公司绩效管理机制不是根据公司发展战略而建立，导致绩效管理重短期、轻长期，只顾眼前，事前不计划，事中不管理，事后不反馈，又由于人员流动速度快，人事关系不稳定，绩效考评的短期行为就更加突出。

    3.绩效管理的考核制度方面存在问题

     (1) 绩效评估与战略目标不匹配

    由于人力资源部成立的时间较短，很多制度不完善。调查显示，对公司有明确绩效考核制度的选项，非常同意仅占3．9％，基本同意占16．5％。对绩效管理体系与公司各项管理制度相互协调，非常同意仅占4．0％，基本同意占12．0％结合公司员工绩效管理实践分析，集团公司缺乏科学、合理的绩效管理体系，对绩效考核的定位也比较模糊，没有明确的考核目的，仅仅是为了考核而考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用，耗费了大量的时间和人力、物力，结果却不了了之。公司绩效管理机制不是根据公司发展战略而建立，导致绩效管理重短期、轻长期，只顾眼前，事前不计划，事中不管理，事后不反馈，又由于人员流动速度快，人事关系不稳定，绩效考评的短期行为就更加突出。

    (2) 绩效管理目标不明确

    一般而言，合适的目标，即具体的、难度适中为员工所接受的目标所具有的激励作用最大。而企业明确的目标指向，有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标成功的成就。而HL公司现行绩效管理制度的缺乏明确而具体的绩效目标，这使得任何合理的考核制度都难以执行。

    (3) 内容不具体

    虽然在考核办法中明确规定了德、能、勤、绩相关内容，但太笼统不具体，考核者与被考核者都不清楚企业对自己的期望是什么、用什么尺度来考核自己。在年度考核中，考核者要对被考核者一年工作业绩进行评估，但在实际考核中，究竟考核哪些项目，没有量化指标，考核者仅凭主观印象对被考核者进行评估，定性主观考核大于定量客观评价，最终的考核结果也就有失偏颇。

    (4)考核技术设计不合理

    如考评者是上级主管和员工个人，由于获得信息单一，易造成考核信息不对称。考核周期过于频繁，尤其是对中、高层管理者实行月度考核、年中考核和年终考核，分散了他们的管理或经营的中心。调查结果表明，认为公司有科学的考核方法的仅占3．9％，非常同意员工绩效考核客观、明确，且有容易操作的考核指标和标准的仅占7．0％，基本同意仅占12．3％。

    (5)缺乏有效的绩效反馈渠道

    管理人员不关心员工的需求或关注，企业内部沟通不足。员工不明确评价目的和标准，不了解绩效管理制度的运作过程，公司也不了解员工的想法和要求。绩效管理是一个持续开放的动态管理过程，而不是仅仅针对某一点来进行控制。现有绩效管理制度不利于员工行为与公司目标的一致。员工对公司未来发展规划没有统一的认识，只是接受任务、执行任务。所以缺少对任务的合理性认识，工作存在偏离公司整体目标的行为，导致考评、激励与公司整体目标之间存在脱节，不利于公司目标的实现。

    （四）HL公司员工绩效管理存在问题的原因