对企业员工培训工作的探讨2014(三)

    各部门及生产厂组织的员工培训没有与公司人力资源部产生密切联系，而是由各单位自行制定员工年度培训计划，完成后上交人力资源部即可。人力资源部虽会督促各单元上交年度培训计划，但对收到的计划不做回复；对培训结果要求上交培训材料，对培训实施过程中不进行监管，也不对培训效果进行评价考核；培训的评价、考核由各厂自行负责。主管基层技术、质量的各厂技术质量室实质上是公司培训的主要机构，人力资源部在培训上仅仅是一个培训计划的归总部门，基本没有承担员工培训工作。

    通过以上情况分析：在公司的机构体系中，人力资源部是按照现代人力资源管理的模式组建的，职能却没有向现代管理方向发生转变，到了各厂级又发生了变化，培训工作与人力资源管理工作分家了，人力资源管理体系就此断裂。在本质上，A公司人力资源部仍然做的是传统的人事管理工作，并未向人力资源管理完成实质转变。

    四、员工培训管理存在的问题分析

    （一）员工培训管理问题分析

    1.培训管理部门缺乏专业的知识背景

    公司将原来的“管理人事部”更名为“人力资源部”，但其管理理念并未提升，职能也未发生转变；更名只是一种随大流的做法，企业的人力资源管理并没有进行相应改革，企业仍将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行了劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等管理活动，没有意识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展高度进行规划、配置、开发和利用。

    企业人力资源管理部门人员缺乏人力资源管理专业背景，不具备履行现代人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，将人力资源管理定位为人事管理的权力部门，在选人、用人方面，存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况；在人员考核和业绩评定方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价体系，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等情况，导致效率和公平的失衡，选人、用人的质量和公平性受到冲击，这些反过来又影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。

    一般来说，人力资源管理的发展经过了四个发展阶段：

    (l)初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心；

    (2)人事管理阶段：以人事工作为中心；

    (3)人力资源管理阶段：人与工作的相互适应；

    (4)战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业发展战略的高度。

    A公司目前正处于人事管理与人力资源管理之间的过渡阶段。这一阶段存在的矛盾是人力资源管理水平的欠缺与公司发展的要求不匹配。随着行业竞争的不断加剧，市场对企业的要求也越来越高；A公司在与外资的合资、合作中也深刻感受到目前人力资源管理能力的欠缺。长期的国有企业背景和管理模式未能在体制改革和合资、合作过程中获得有效改变，致使管理水平，特别是人力资源管理水平落后于同行业其它厂家，最终导致市场份额的减少和行业排名的徘徊不前或有下滑的趋势[7]。

    2.企业对员工培训工作不重视

    员工培训的重要性在现代人力资源管理中占有的份量已在前文做了详细阐述。员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键工作，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业经营效益提高的必要手段[8]。A公司存在的问题是企业对员工培训工作不重视；具体表现：企业高层对员工培训缺乏长期有力的支持，导致培训工作不规范、资金短缺等问题，影响培训工作有计划、有目的的开展；公司人力资源部对员工培训不重视，对各部门、各生产厂的培训缺乏积极主动的引导和监督，各类培训考核文件形同虚设；各部门、各生产厂对培训工作投入的精力不足，最终导致培训效果不佳。

    3.培训管理体系不健全

    A公司目前员工培训可概括为三级培训：公司级培训、生产厂级培训、车间级培训。从制度的流程和要求上来看，能够满足基本的培训需要；但每一级的培训缺乏明确的培训目标和管理流程。培训管理体系不健全的主要表现为：对员工培训缺乏合理规划；对培训实施过程缺乏监督指导；对培训效果缺乏评价。体系的不健全导致各级的培训彼此独立，缺乏不能有效地利用培训资源。

    以生产厂级培训为例：各生产厂的培训管理部门和培训实施主题均是技术质量室，技术质量室负责编制员工培训计划、组织培训的实施、评价培训效果的全过程工作，这种“自己管理自己”的方式根本不能有效地管理员工培训。

    （二）员工培训实施问题分析

    1.培训理念和方式落后

    人力资源管理理念未能摆脱传统人事管理的模式，导致目前的培训观念仍然落后于企业发展需要。

    (l)培训工作仍沿用传统的工作方式

    开展工作时，不问需求，不挑对象，不讲效果，缺少挑战意识，只求完成培训任务便行了。总体上讲，是形式的东西大于实际的收效。

    (2)受训人处于“要我学”的被动地位

    很多职工还没认识到不断学习的重要性，加之不学习的反比学习的收入多，致使很多人不愿学，学起来也没劲，一心只想应付。

    (3)培训仍以沉闷单向的课堂传授方式为主

    培训内容以空泛的理论居多，没有必要的激励措施，教、学双方的积极性都不高。课堂式传授具有一定的优势，那就是便于开展，但这种方式不能完全满足成人学习的需求。员工参加培训，更希望获得与培训讲师的交流、探讨，解决在工作中的问题或困扰，因此过多地采用这种方式不能取得良好的培训效果。

    (4)培训缺乏正确、合理的监督与评价

    各生产厂技术质量室承担着该厂技术、质量两块非常重要的工作，其主作重心不是在员工培训工作上，加之公司对培训考核不到位，使其对员工培训工作存在敷衍心理。由于每年必须制定培训计划，因此计划的制定本身就是敷衍，缺乏操作性。公司考核只要员工培训完成的记录，为完成计划，甚至有单位伪造培训记录；考核的目的是为了更好地保证培训的实施和培训的效果；由于缺乏正确、合理的培训后考核和评价，造成各级在员工培训工作上流于形式，甚至弄虚作假，导致为完成培训任务而开展培训工作的尴尬局面。培训考核大多是抄抄答案，有的甚至直接将参考答案剪下来贴上便了事。

    2.培训实施不科学

    实施培训前缺乏调研和需求分析，对培训实施过程缺乏有效的监管，培训后缺乏对培训效果的评估和在实际工作中的运用。培训前缺乏调研，导致培训内容不能满足员工的实际需要，目标性不强；缺少过程监管，导致培训弄虚作假、走过场；缺少培训后的评估，导致整个培训流于形式；最终结果是公司培训工作成为各级、各部门的负担，培训部门不办培训或应付了事，受训人员得不到需要的东西而不愿参加培训的尴尬局面。人力资源部未结合企业发展需求来组织相关培训，公司外部培训又几乎没有组织。人力资源部对内部培训的不重视，对外部培训的不作为，使得整个公司的员工培训工作不能满足企业发展和员工成长的基本需要。

    3.培训内容单一

    员工接受的培训主要是日常工作所需的知识，这主要在车间级培训中进行。车间进行的培训以师傅传帮带为主，辅以专题知识的培训。这种培训方式基本上是传统人力资源开发的方式。结果是：达到一定熟练程度的员工再提高缺乏培训，员工在心理上存在一定的落差；员工在技术、技能上获得的培训比在思维、理念上获得的培训多。公司级培训主要开展入厂培训，分厂和车间级培训主要开展安全培训，这些培训内容仅仅是为了满足员工的上岗需要，员工在工作中不断成长的培训内容严重缺乏。

    培训应该教会员工如何正确地做事和做正确的事。目前A公司的培训基本上是在教员工如何正确地做事，但很少对员工做正确的事进行培训。这样的直接后果是员工与公司发展要求在思想、理念上脱节，员工只关注自己的事情，不了解甚至不关心企业的发展，员工缺乏归属感和忠诚度，从而导致员工流失率较高。