对跨国企业中方管理人员跨文化沟通的探讨(三)

    （二）跨国企业经营管理的需要

    截至2012年4月底，我国累计批准设立外商投资企业74.5万家，实际使用外资金额1.2万亿美。2013年1至8月，我国境内投资者共对全球156个国家和地区的3583家境外企业进行了直接投资，在这种新形势下，企业跨国经营已成为中国经济发展的一种重要趋势，进行全球投资以实现全球资源的有效配置，以便充分而有效地利用国际市场，参与国际竞争，提高企业的国际竞争力。为此，在日益频繁的全球经济交流中，跨国企业在多元文化条件下通过跨文化管理来解决文化冲突，也是跨国企业中中方管理者急需研究的课题。多数的企业对国际市场的情况并不了解，对国外的投资环境、东道国的法律法规、商务礼仪、风俗习惯、文化背景、语言沟通等均缺乏基本的了解，对国际市场缺乏足够的认识，由此造成了与东道国的企业、居民的文化冲突不断，直接影响了我国境外企业经营的业绩，据不完全统计，我国海外企业中赢利的占55％，其中多为非生产性企业，收支平衡的占28％，亏损企业占17％。因此如何解决跨文化冲突成为重中之重。

    在一个跨国企业中，每个人身边都有由不同文化背景的人员组成的人际关系网，也就是说，每个员工都会处于不同文化状态中，在工作中也是一样，不同的公司、不同的部门、不同的小组中其实也存在着不同的“潜在文化”，跨文化存在于人与人之间、部门与部门之间、客户与企业之间……如果你忽略了跨文化的存在，你将会很难融入企业环境！因此，跨文化沟通能力显得尤为重要。尤其是对管理来说，更是遇到了前所未有的挑战，既要可能与不同文化背景的客户进行沟通，又需要调动来自不同地域的、不同职业背景的员工的积极性，同时还要实现跨部门的沟通与协作。现在，越来越多的企业管理层意识到，对跨文化沟通的忽视可能会对公司造成灾难性的损失。

    （三）跨国企业中员工间无障碍沟通的需要

    在跨国企业中，经常会有很多项目需要中外两方的人员共同参与，分工合作。儒森教育集团是专注教外国人学中文的机构，为拓展国外中文学习市场，2012年底与日本市进教育集团合作成立“儒森-市进中国语教室”项目，共同开发日本本土市场。双方在项目推进过程中，在沟通上曾遇到不少的跨文化冲突，例如由中方管理者主导的网站开发项目，为尽快落实和完成项目进度表，中方在一些很简单和容易理解的模块中没有做十分详细的描述。项目书给到日方后，在与其就项目简要沟通过程中，日方负责该项目的人员，当时并没有直接提出反对意见，但在项目开发过程中，日方人员就项目建议书中的模块内容逐字逐句的与中方反复进行确认和修订，导致项目拖延了2个多月时间， 幸好中方管理者在跨文化沟通上有一定的经验，一是能够理解日本人常常出于礼貌，在表达时很少直接提出反对意见,但这却不能说明他们内心是否真的赞同，同时日本人做事是非常细腻和严谨的，因此在开发过程中反复提出意见，若不了解这些，很有可能认为日方没有合作诚意，故意刁难之嫌。

    有调查显示，全球约82% 的跨国公司的失败是因为文化冲突而导致的。目前约有1/3 的著名跨国公司因为多元文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。这种文化冲突对于跨国公司经营管理的影响是全方位、全系统、全过程的，并很可能导致企业跨国经营的失败。今天，全球范围内，资本、技术信息的流动以及劳动和知识的国际性流动日益加强，而企业的凝聚力也日益得益于不同的文化整合，得益于来自不同文化背景的人们知识的整合。大量的研究不断表明，拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。 但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化沟通管理的技巧。

    四、跨国企业中方管理人员跨文化沟通存在的问题分析

    跨文化冲突的代价是高昂的。Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万至50万美元之间。而摩托罗拉公司(Motorola)估计的数字更高，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元。而3年期任职的损失约为60万至125万美元。在跨国企业中，对中方管理人员来说，在沟通管理中主要存在两方面的问题。

    (一) 纯粹的中式管理沟通方式让外籍员工心存成见

    所谓纯粹的中式沟通方式，近乎于中国人所推崇的“中庸之道”，或者是对中庸之道的教条式的运用,也有人称这种思想为文化迁移，涉及到人们的一些潜意识的文化习惯，例如中国人征求别人意见的时候经常会把“好不好、是不是、对不对“等相对立的两个词语连在一起用，如“这件工作请你在下班前完成，好不好？、你应该这样做，对不对？”等，这是中庸的外在表现，而西方人则不会这样讲，要么好，要么坏；要么说YES,要么说NO，很少把YES 和NO放在一起说 YESNO .

    还有，中国管理者在处理一个问题或一件事情的时候，容易产生“过得去就成、无大碍即可”的态度，所谓求大同存小异、以和为贵。这种处事方式在与中国本土员工沟通的时候，不失为一种有效的方法，因为双方的文化差异较弱、距离较近，沟通的结果往往是利好的。但在应对外籍的同事或下属时候，往往是行不通的，尤其是与文化差异较大的欧美等国家的员工，他们会认为这种沟通是毫无结果的，甚至对管理者会有一定的成见。

    另外，在开会讨论沟通问题的时候，美国企业管理者除了讨论工作有关的话题外，几乎没有废话和闲话，通常是就事论事，意见分歧还会激烈的争辩。大家看电影《乔布斯传》就可窥一斑，乔布斯一上台演讲就直奔主题：“我很高兴在这里，我有东西需要分享，关于苹果，我们已经见到太多型号了...”，当对下属工作表现不满意时甚至会赤裸裸的说：“走吧，我已经开除你了...”。而中国管理者开会前通常会先预热一下，寒暄几句后再进入话题，这通常会让外国员工感觉是在浪费时间，一名外国人在接受调查时说：“中国人的客套话太多了，当他知道我是外国人的时候，她经常说你的中文真好，我已经听腻了这样的好...他们(中国人)说话的语言表达方式回答非常委婉，有的时候我都急了，有的时候我觉得他们真的想得很多。”，中国管理者在开会时即使有所争论，到最后结果通常也是“权衡利弊”考虑得失后，采取一个“你好我也好”的折中的办法。这种中式管理思想，对文化差异较大的外国员工来说，往往是很难理解的，甚至会认为管理者不能坚持立场和原则、缺乏主见、甚至是软弱无能的表现。

    中式管理思想中还有一个最大的问题是，中方管理者往往会混淆情与法，这是因为中国有一个根深蒂固的传统就是“关系”文化，它使得中国的商业经营风格建立在“你认识谁”的基础之上。关系的建立需要时间，要求双方交情的付出，这种“交情”也只有在双方都能获利的基础上才能成功。因此，在实际管理中，中方管理者也往往把“事“和”情“区分不开，混在一起。认为事就是情，情就是事，甚至更极端的中国管理者会把人情关系凌驾于制度之上。处理问题以情代法，办公桌上没法沟通的事情，就到酒桌上去谈，这就难免有失公允。而西方人处理事情则分的很清，注重以结果为导向，事是事，情是情。什么事情喜欢摆明了讲，摊开来说。

    (二) 纯粹的西式管理沟通方式让中方员工心存困惑

    当下，纯粹的西式沟通方式也是比较普遍的现象，主要发生在有留学背景的海归管理者身上，这类中国管理者大部分是在塑造性格修养的年龄父母被送到国外，接受了西方思想的教化，养成了西方的直来直去的性格，全然忘记了自己的根文化，或者对根文化非常排斥。他们在管理中往往采取西方经常使用的矩阵式的管理和组织架构以及相适应的领导风格，这在中国往往行不通的。 举例而言，一位中国籍的员工在矩阵式架构的组织中往往会遇到困惑，如果他必须根据不同的工作职能同时向数个直线领导者报告，就很有可能对类似“究竟谁才是我真正的经理？谁才会对我的未来的职业生涯产生决定性的影响？”这样的问题产生疑惑，这种疑惑将会给他的工作方式带来阻碍，因为他不知道应该如何分配他的时间和精力，如何设定工作的优先权，从而最终影响他的绩效。

    另外，这类管理者很多是在专业技术上有所建树，因此，只要在专业上认为是对的，肯定会说；如果认为是错的，往往还不会委婉的表达。他们基本上对中国职场的“弦外之音”那套玩不转。他们接受的外国文化教人“Be yourself”，教你在团队中保持自我、坚持真理、忽视面子、工作和生活要泾渭分明。然而，物是人非，不想到头来这些都成了他们天生的缺陷，尤其是刚成为管理者的人群，陡然间要接受这种“逆向文化”的冲击，有水土不服的感觉。

    在管理中，这类管理者由于总认为外国的管理理念先进，说话办事喜欢按照西方的一套方法来，这种思想在与国外员工沟通时会有一定的效果，但实质上局限性很大。比如，若中方管理者是美国留学经历的，一种情况是，当他管理欧美籍员工时候，由于在文化基因和话题上有一定的共性，在处理问题上会有一定的效果，但当管理亚洲籍的员工的时候，难免就会碰壁。还有一种情况是，作为一个“香蕉人”，若他在外资占主导的中外合资企业从事管理，即使他管理的是欧美籍员工，也难免会让外国高管和员工产生“作为一个中国管理者连自己的国情和文化传统都不了解，怎么能帮助公司在中国开展市场”的质疑。

    五、跨国企业中方管理者避免跨文化冲突的方法