试论某电梯企业绩效管理中存在的问题及对策

一、某电梯企业绩效管理中存在的问题

1、对绩效管理理念理解不足：绩效管理=绩效考评

2、以目标管理为主要导向，缺乏对绩效目标的沟通

3、绩效考核过程的形式化及周期过于频繁

4、绩效总结中反馈不足

二、针对某电梯企业绩效管理问题提出的相应对策

1、绩效管理应推广以绩效为基础的企业管理和发展理念

2、重视绩效沟通，充分发挥其在绩效管理中的作用

 3、管理者应不断提高自身科学管理技能以推进绩效管理的实施

4、在绩效管理中要及时建立反馈程序

内 容 摘 要

摘 要：绩效管理是一种以开发人力潜能为中心广泛运用于现代企业的科学管理模式，并逐渐在实现企业战略目标中起着重要作用。然而绩效管理模式推行后企业管理者却发现许多问题依然存在。本文分析了绩效管理在某电梯企业实施过程存在的问题，同时提出了相应的对策。

随着市场竞争日趋激烈，现代企业越来越关注企业内部的绩效。运用

有效的绩效管理体系以提高企业市场竞争优势的理念已逐渐深入现代企业管理者的心灵并成为现代人力资源管理中的“显词”，但许多管理者面临着同样一个问题，就是绩效管理的方案无法持续有效的推行下去，常常是“虎头蛇尾”不了了之。有时甚至花费了大量的人力和物力，却造成员工敷衍了事，经理反感排斥的负面格局。这样的问题在某电梯企业中显得非常突出。因此，对于某电梯企业来说探索总结一套适合本企业管理理念的绩效管理模式尤为重要。

 一、某电梯企业绩效管理中存在的问题

绩效管理作为实现企业“绩效”（即企业的发展目标）与“管理”（即发展目标的有效管理）的管理体系，同时也是人力资源管理的一个重要组成部分的。其对象是企业的所有员工，即企业内部的员工不分从事的工种，不分职位的高低，均为绩效管理实施的对象。由此可见，绩效管理既涉及到员工的个体利益，又关系到企业战略发展的实施。如今国内电梯市场已进入白炽化的竞争阶段，是“快鱼吃慢鱼”的“战国”时期。哪家电梯企业的战略发展越迅速，其市场占有率就越高，在竞争中就立于不败之地。如某电梯企业由于在推行绩效管理过程中，执行层面“举步维艰”，员工对绩效管理产生怀疑抵触情绪，甚至持否定态度，从而影响了该企业战略发展的步伐。究其根本原因在于该企业在实施绩效管理的四个基本流程：即绩效计划，绩效实施，绩效考评及绩效总结中忽略了绩效管理极易出现的问题。这些问题通常表现为：

1、对绩效管理理念理解不足：绩效管理=绩效考评

 “绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质”。绩效管理是对员工劳动过程和结果的管理，以企业的战略发展目标为基础，用定期的绩效考核方法，对员工的劳动行为作出客观、公正全面的评价。而作为绩效管理中的一个环节，绩效考评仅是对绩效管理前期工作的评价和总结。某电梯企业销售部的管理者常常认为将企业的年度销售量进行分解，并以此指定销售员工的年度绩效目标，随后定期对销售员的销售业绩进行考核就是绩效管理，对销售员工能否产生企业指定的绩效目标，能否完成销售量，或完成销售量需要怎样的支持和帮助，及在完成销售的过程中是否有良好的职业素养，是否还有未被激发的潜能等等漠不关心。此类只注重绩效考核，而忽视绩效管理的管理者就如“一叶障目，不见泰山”，仅以销售量来衡量销售员工，或仅用几张考核表格给销售员工的个人绩效定论，难免会有失公允，脱离了实施绩效管理的初衷，同时也削弱了销售员工的工作积极性，仍然无法改变工作效率低下，管理混乱落后的被动局面。 

 绩效管理的科学性在于：将“以人为本”的现代企业管理理念作为绩效考核实施的基础。某电梯企业销售部的管理者应当结合企业的发展目标和销售员工的个人职业发展意向来制定考核的内容和目标。管理者可以在与销售员工双向互为沟通中推行绩效考评计划。客观的，多方位的分析考评结果，淡化以加薪晋级为目的的绩效考核导向，将销售员工认为是“形式主义”的绩效考核真正转化为引导员工自我发展和激励员工的手段。

2、以目标管理为主要导向，缺乏对绩效目标的沟通

从某种角度看，绩效管理是绩效过程与绩效结果综合体。绩效过程制约着绩效结果，有怎样的过程就会有怎样的结果；反之绩效结果也影响着绩效过程。在实施过程中绩效计划是否符合员工当前的工作状况和环境，绩效考核目标是否明确合理，员工是否能正确的理解和接受绩效计划，并加以实施等等一系列问题使得管理者必须与员工进行持续的沟通与监控以保证绩效结果。比如，某电梯企业维修保养部门在制定绩效计划后要求员工必须严格完成绩效考核目标。由于在制定绩效考核目标时公司为达到迅速开发其所在地区电梯保养市场目标，管理者在未与员工进行很好沟通的情况下，盲目的将目标定为“保养电梯量40台/人/月”。但年终的考核却发现偏离了公司预期发展目标的主导方向。反而，为了能完成高于员工实际承受“保养电梯量26台/人/月”的考核目标忽视电梯保养质量，从而失去了市场竞争机会。同时在绩效过程中面对瞬息万变的工作环境和状况，管理者未设立相应有效的沟通渠道，在员工遇到困难和疑惑时无法及时反馈信息，更无法获得相应的支援，使得员工对绩效管理产生质疑和抵触情绪，甚至给予否定。从而影响了绩效计划的适时调整，往往在企业中形成“上热下冷”无法有效推进绩效管理的局面。

3、绩效考核过程的形式化及周期过于频繁

（1）绩效管理是通过绩效考核来确定绩效目标是否达成。因此一个没有过程且脱离绩效管理体系的考核是无法发挥其有效作用的。常常被考核双方谬解为：“简单的填写表格及主观的评分”，甚至被员工私下称为“形式主义”。究其根本原因是：考核过程中缺乏员工的支持。某电梯企业常常把绩效考核简单化，片面追求考核指标量化，并且采取的绩效考核方法过于简单。对其来说，考核＝打分，一份考核单的填写即等于绩效已考核。考核者与员工没有对考核的内容进行正确的引导和持续，有效的互动沟通。由于该企业还将绩效考核结果作为员工年底加薪升职的主要评判依据，时常令员工感到“绩效考核主观性太强”，“绩效管理有失公允((”。员工的工作积极性受挫，工作效率低下，公司的工作氛围进入了一个恶性循环。由绩效考核带来的负面效应使许多部门经理束手无策进而反感排斥绩效管理体系。

（2）过于频繁的绩效考核会使绩效管理在实施中“流于形式”。某电梯企业的部分管理人员希望每月对员工的绩效进行考核，以控制绩效管理的进程，其结果是导致员工疲惫不堪，绩效考核“做做秀，走过场”。其实每一项绩效目标的达成，考核双方都需投入大量的时间和精力，过于频繁的考核并不利于绩效管理的实施。

4、绩效总结中反馈不足

一个完整的绩效流程中绩效反馈是一个必不可少的环节。绩效反馈是管理者与员工就本期绩效完成的过程及结果所达成的一致理解与看法。其实质是通过绩效反馈调整改进绩效的计划，并针对下一期的绩效目标达成初步共识。由于忽视了绩效反馈在绩效管理中的重要性，某电梯企业在绩效考核后并没有与员工一起客观的分析绩效结果，交流体会并认真听取员工对本期绩效反馈信息及建议，也未对下一轮的绩效目标进行深入仔细的探讨，而只是根据绩效考核结果直接给出下轮的绩效计划。导致管理者由于在不了解绩效计划实际操作情况下，制定了不符合企业实际状况的绩效计划，同时员工由于上述种种绩效过程中的沟通匮乏，只能机械盲目的实施绩效计划。如此长久以往的循环，可预见绩效管理最终将退出该企业的管理体系。

二、针对某电梯企业绩效管理问题提出的相应对策

在明确了解某电梯企业绩效管理中存在的问题后，要因势利导，积极调整应对，要从只重视单一的绩效考核向有效持续的绩效管理改进，建立起一套科学的、适合于其自身管理理念的绩效管理体系。

1、绩效管理应推广以绩效为基础的企业管理和发展理念

绩效管理的实质除了通过绩效考核手段对员工的工作表现做出科学、客观和公正的评价之外，更深层次的在于发挥其激励效能、沟通效能。只有让全体员工彻底了解绩效管理体系的真正含义，清除对绩效管理理念的模糊和偏差认识，从内心深刻认识到实施绩效管理是提升企业管理水平的一剂“良药”，是企业、部门和员工绩效获得“三赢”的重要方法。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对过去一个期间成果的回顾，而不是为了制造员工之间差异成为的一种奖惩手段。实事求是地发现员工的工作潜能，帮助员工在工作中扬长避短，提升员工的职业发展空间是绩效考核的最终目标。首先某电梯企业人力资源管理部门应有步骤有计划对所有员工按照不同岗位进行有针对性的绩效管理培训，这样可以使所有理解本职岗位绩效管理的必要性及重要性，同时帮助管理层对其下属岗位绩效管理的了解及管理。其次在绩效管理计划阶段，管理者在与人力资源部沟通时不仅要设定量化的考核目标，而且要对员工其他工作方面设定考核标准，如工作态度，专业技能，工作应变能力及潜能发挥等等，并参照员工的实际工作情况将考核目标表格化。最后在绩效实施过程中管理层要不断的与员工就绩效目的进行沟通，让员工彻底理解实施绩效管理的意义，激发员工参与绩效管理的主动性和积极性。使得绩效管理在员工的理解及支持中顺利有效的进行。

2、重视绩效沟通，充分发挥其在绩效管理中的作用

绩效沟通是绩效管理中员工与管理层双向持续交流信息的行为，它始终贯穿于整个绩效管理过程并直接影响到绩效能否顺利实现。如果缺乏绩效沟通环节，那么绩效计划，绩效实施，绩效考评及绩效反馈总结就无法形成一个完整的管理过程——绩效管理。某电梯企业的管理者应在绩效的过程中随时与员工保持双向持续的沟通，以及时发现员工需要的资源帮助和业务技能的支援，并及时给予提供；同时员工也需要将本期绩效完成的情况及所需的物力和人力支援向管理者反馈，以获得及时必要的协助。可见，要及时排除绩效过程中的障碍，提高企业的整体绩效，适当的双向沟通是必不可少的。适当的绩效沟通不仅能让员工了解绩效考核的目的、执行状况和考核结果，提高考核透明度，减少考核的阻力，保证考核结果的公开、公平、公正性，还可以激发员工的信心和斗志，使得员工的个人绩效、部门绩效及企业绩效相统一，以达到企业预期的发展目标。

3、管理者应不断提高自身科学管理技能以推进绩效管理的实施

绩效考核就是将实施后的结果与绩效目标进行对照，企业最初的考核目标越详细、越具体（尽可能的使用数字化），那么考核也就越简单、准确。为确保考评技术和方法的准确性和合理性，这不仅对考评者和绩效考评体系的设计者提出了更高的要求，同时管理者特别是直线主管的管理水平也面临着的一个巨大的挑战。某电梯管理者应确立切合企业实际情况的考评体系，并在工作中一定要将下属员工的绩效发展当做自己的一项职责纳入管理日常表，不断积累经验，增加相应的管理知识以提高管理水平，以应对瞬息万变的市场竞争，保证绩效考核考评技术和方法的准确性和合理性。

4、在绩效管理中要及时建立反馈程序

绩效反馈就是绩效过程中员工对遇到的困难、疑惑、偏差及建议进行反馈，管理者及人力资源部门根据反馈结果为下一步的绩效管理设定目标。其实质是绩效管理双方对下一步绩效目标的认知过程，它需要管理者与员工共同来完成。某电梯企业应设置的反馈程序如下：

（1）“报告”，即员工向直线主管信息反馈。按方法分有：口头报告与书面报告；按时间来分有：月报、半年度报告以及年度报告；按报告的内容来分有：品质报告、财务报告、购买报告等。其功能是使某电梯企业管理者能够快速、准确地了解反馈所涉及的内容。

（2）“联络”，即平级员工之间，部门与部门之间的信息反馈。由于绩效管理顺利进行需要各部门的通力协作。联络通常与报告二者密不可分，不同之处在于联络是信息的告知不需要对方作出是或否的判定的。与报告一样，联络也有口头和书面之分，书面联络的形式一般用在较正式的场合。

（3）“商谈”，即管理者针对员工的反馈信息做出回应。围绕某件事或某个意见、决定进行双方平等的协商，以求达成目标一致。商谈的前提是双方以诚相待、开诚公布；商谈可以是两人双方或多人多方进行。

绩效管理是一个不断循环的管理过程，只有根据有效的信息反馈来制定下一步符合实际的绩效管理目标，才可以使绩效管理事半功倍。

综上所述，如果某电梯企业在管理方面充分掌握绩效管理的方法及沟通技巧，并灵活加以运用在企业发展的各个阶段，同时探索总结一套适合其自身管理理念的绩效管理模式，那么其就能迅速扩大在电梯市场中的占有率，并在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

参考文献：

（1）安鸿章.企业人力资源管理人员（下册）.北京. 中国劳动社会保障出版社.2002

年10月第1版

（2）肖立.浅析实施绩效管理存在的问题与对策. 科技情报开发与经济.2005年 .第15卷 第6期.第210页

（3）刘凤敏.刘瑞贤. 浅析绩效管理存在的问题及应对措施.山西高等学校社会科学学报.2005年10月.第17卷 第10期.第61页

（4）某电梯企业保养部01月人机比调查报告. 上海 2006年01月