浅论电力企业的薪酬设计

薪酬设计的基本模式

1、岗位技能工资制

2、技能绩效工资制

3、岗位绩效工资制

二．企业薪酬设计存在的问题

1、薪酬策略的误区

2、薪酬确定的依据

3、薪酬结构的模糊

4、薪酬设计与岗位特征

5、外部市场数据的调查问题

6、薪酬设计的倾向性

三．企业薪酬设计误区的改进方法

1、根据企业战略制定薪酬策略

2、基于岗位价值的薪酬设计

3、薪酬浮固比的设计

4、外部薪酬数据的合理使用

5、选择合适的薪酬结构

内 容 摘 要

 薪酬管理，是薪酬制度的最后一块基石，没有有效的管理，世界上最完美的薪酬制度也会毫无用处。所谓薪酬管理就是管理者必须把各种形式（如基本工资、短期和长期激励工资）规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确的判断。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益，薪酬直接影响员工的生活水平；另外，薪酬是员工在企业中工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己

在企业中的地位。

从我国电力企业体制改革至今，电力行业的垄断局面将被最终打破，发电、供电企业的管理将向市场化转轨，即“厂网分开，竞价上网，打破垄断，引入竞争”。电力企业的薪酬管理和设计应如何适应新形势变化，如何让企业内部最重要的元素“人”发挥最大效用。。随着知识经济的到来，企业人力资源管理中的薪酬设计，作为企业人力资源管理中最重要的组成部分和一种最富活力与创造力的资本，在企业战略管理中的功能与作用正越来越受到人们的关注。在电力企业步入市场经济条件下, 现就企业人力资源管理中的薪酬设计模式方面进行以下初步探讨与分析。

浅论电力企业的薪酬设计

一、薪酬设计的基本模式

随着知识经济的到来，人力资源管理已逐渐成为整个企业管理体系的关键模块。现代企业管理理论认为，人力资源管理的核心内容是建立一整套科学的激励机制，完善的激励机制是鼓励先进，鞭策落后，激发员工的创造性与工作热情的最直接、最有效的管理措施。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，但却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确制定薪酬战略。战略性方法的基本前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，这样的组织才会成功。这样的薪酬结构将会激励员工的行为与组织目标相一致。

下面就薪酬设计的几个方面简单阐述如下。

1、岗位技能工资制

岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按照职工实际劳动贡献来确定劳动报酬的企业基本工资制度。它是将岗位等级与技术等级分别作为确定岗位工资和技能工资的因素，实行岗位与技能的分开管理的制度。岗位技能工资制体现了按岗位价值付酬和按能力付酬并举的思想，兼具岗位工资制和技能工资制的优点，注重技能提升和团队合作。

2、技能绩效工资制

技能绩效工资制是以员工实际掌握的技能为主，以技能测评、绩效考核为手段，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬，将技能工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。技能绩效工资制体现了按能力付酬和按实际贡献付酬的思想，体现了按劳分配的原则，具有一定的公平性、激励性和团队意识。

3、岗位绩效工资制

岗位绩效工资制是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位工作责任、工作技能、工作强度和工作条件确定岗位职等，以企业经济效益和劳动力价位确定工资水平，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬，将岗位工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。岗位绩效工资制全面体现了薪酬设计时所考虑的付酬因素。岗位评价是根据岗位工作责任、工作技能、工作强度和工作条件来确定付酬依据，因此体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想；绩效工资单元体现了按实际贡献付酬的思想，充分体现了按劳分配的原则。符合战略导向的人力资源4P管理的整体思路。战略导向的人力资源4P管理是围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，以实行人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。岗位绩效工资制从岗位与绩效两个方面体现了工资分配中的公平与效率原则，同时体现了工资分配的补偿功能和激励功能。

 二．企业薪酬设计存在的问题

1、薪酬策略的误区

薪酬设计决不是简单地确定员工该拿多少钱就完的事，但许多电力企业在设计薪酬体系时却常会一开始就陷入具体的设计细节中，忽略了企业发展战略才是薪酬设计的根本，由于电力企业行业基础较好，于是很多企业盲目追求所谓的“最先进”、“最时髦”，比如，一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”，那么这个企业就可能会因招不到支持其发展的优秀人才而无法实现其战略目标；同理，采取“保持者”战略的企业也采用“薪酬水平跟随策略”，这样就徒增了人工成本，甚至被竞争对手拖垮。

2、薪酬确定的依据

受“官本位“传统思想的影响，许多电力企业都简单地将行政级别作为决定员工工资的关键因素，而忽视薪酬与岗位价值的关系。近年来，电力企业发展迅速，市场化程度不断提升，但由于缺乏有能力的市场营销人员和项目管理人员，因此无法实现质的飞跃。虽然企业也曾多次招聘，希望能够吸引到相关的优秀人才，但最终还是因为缺乏具有竞争力的薪酬而落空。目前，相当多的企业流行扁平化管理，这致使基于行政级别的薪酬体系无法为战略发展部需要高能力的岗位支付更高的薪酬，而低薪自然吸引不到高能的人才，其战略和企业管理工作也就达不到相应的水平，阻碍了企业的发展。根据行政级别的高低决定薪酬水平的做法，直接制约了薪酬对员工的激励作用，不仅导致企业招不到关键人才，影响发展战略的实现，还会导致优秀员工由于职业发展通道单一化的限制而不得不离开企业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。

3、薪酬结构的模糊

目前，在以岗位价值为主要付酬要素的部分企业中，还存在岗位与薪酬关系混乱、“加给“盛行的薪酬结构。所谓”加给“就是指针对岗位的各种因素和需求，在薪酬之外设计的给付项目。在规范的薪酬体系中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高，但实际上有些电力企业因人设岗，岗位无法根据员工能力进行调整，就会形成各种各样的专业加给、职务加给等。如此一来，不同职务对应不同薪酬，加之各类附加”加给“导致企业薪酬分布高度分散，产生薪酬水平与岗位价值之间极大的不一致，居于较高薪级的员工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的员工，造成员工在互相比较之下，对薪酬缺乏满意度，进而影响岗位调动的灵活性。

4、薪酬设计与岗位特征

由于电力在国民经济中的重要性，许多企业在基础设备上投入巨大，相对而言在企业管理上的投入就比较少，造成有些企业对管理（人力资源）的重视不够，例如，许多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，要么将所有岗位的薪酬固定与浮动比例设计成一模一样的；要么通过加大数量更多的基层岗位的工资浮动性，降低这部分的人工成本；抑或不结合岗位、业务特征，毫无根据地设计薪酬固定浮动比例；抑或统一降低岗位薪酬浮动部分的比例，使岗位薪酬保障过度、激励弱化。还有的企业在工资固浮比的设置时未考虑到岗位的职位等级和岗位类别的差别，纵向来看，造成基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层，企业将过多的绩效压力放在了基层员工身上，导致基层员工权责之间的严重不对等，员工工作风险加大，怨声载道；横向来看，高层之间也未显现出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差别，比如营销类高层浮动薪酬居然会低于职能类岗位，使得薪酬体系的保障过度，激励作用弱化。

5、外部市场数据的调查问题

薪酬设计中一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据，来确定既符合企业战略需求又具竞争性的薪酬水平。但事实上，多数电力企业拿到外部薪酬数据之后，只是根据岗位人才需求和企业发展战略简单对比分析，并没有真正发挥出外部薪酬数据的作用，由于很多企业没有先进行岗位匹配度的评价工作，就把外部薪酬数据拿来对照本企业的薪酬水平，而外部薪酬数据往往包括不同具体岗位的市场薪酬水平，但每个岗位的职责描述与本企业的情况往往并不一致，这样导致企业薪酬设计无法做到外部公平性和竞争性。

6、薪酬设计的倾向性

在当前国内企业中，薪酬设计既要体现内部公平性也要体现外部的竞争性，许多电力企业在进行薪酬设计时，往往不向关键岗位倾斜，常会错误处理不同薪级和薪酬带宽的比例。典型的就是一部分企业为设计、操作简便，将所有薪级的带宽都定为相同的宽度，带宽设计时不看比例只看绝对值，这样造成的后果就是较高薪级员工的薪酬带宽与较低薪级员工的薪酬带宽相差无几甚至更低，企业根本无法保留和激励关键人才。

三、企业薪酬设计中的误区的改进方法

1、根据企业战略制定薪酬策略

薪酬设计是一项复杂的工程，它包括薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤。电力企业在设计薪酬体系时，应时刻提醒自已，设计的目的是通过特定薪酬策略的激励作用，促成企业战略发展目标的实现，而设计的基础也一定是根据企业的发展战略来确定需要怎样的人才结构、水平和类型，并由此采取相应的薪酬策略和薪酬体系。薪酬策略与企业的战略目标是一一对应的，具体可分为薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型三类。

对于在行业内处于市场领先地位的企业来说，如果其发展战略是进一步占有产品市场份额，成为行业领头羊，而要想实现这一战略，就需要企业采取薪酬水平领先策略来吸引和保留人才市场中的佼佼者，而且由于企业外部市场处于扩张期，企业自身往往也处于高速成长期，所以此时的企业也具有较强的薪酬支付能力。

对那些处于行业中段的企业来说，其目标是跟随行业标杆进一步将企业做大做强，伺机寻求机会跻身行业领头位置。基于这一战略，企业不仅在经营与管理等层面需要向标杆企业看齐，而且还应采用薪酬跟随策略，参考标杆企业的薪酬结构和薪酬水平，吸引行业内具有一定竞争力但还没进入标杆企业人才掠夺范围的人才。

而对于亏损企业来说，它们一心只将企业发展战略定位于站稳脚跟，并尽可能地节约生产、经营和管理成本，积累资本以求扩大再生产的层面。因此，这时的企业需要采用人工成本优先策略（也称拖后薪酬水平策略），切忌超出自身支付能力，花大价钱聘用人才。

综上所述，薪酬设计，战略先行，企业应立足于自身情况来确定薪酬策略。

2、基于岗位价值的薪酬设计

人力资源管理的基础是基于职位描述的岗位评估，其意义在于帮助企业建立起规范的岗位职级结构。根据各岗位对企业的价值付酬的薪酬体系，会让在某些方面有专长的人员工资高于部门主任的工资，比如让高级调度员超过人力资源主任的薪酬就是基于岗位价值的薪酬设计。因此，薪酬水平应由岗位价值决定，要想增强薪酬的激励作用，实现薪酬的内部公平，必须根据岗位本身的价值来确定薪酬水平的高低，这也是薪酬设计的原则之一。

3、薪酬浮固比的设计

针对某些企业工资固浮比不考虑岗位的特征，我们提出二个原则，其一，根据岗位绩效变化对组织绩效可能产生的影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其二，根据岗位的弹性，即岗位由于任职者的能力等个人因素的不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。基于以上两个原则，岗位薪酬可根据两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位，对于不同岗位必须区别对待岗位固浮比，合理的固浮比设计应该从营销、生产、职能，浮动比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位（如采购、培训、生产和安全），确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。

4、外部薪酬数据的合理使用

由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据，因此，企业应根据自身的发展战略和定位，对薪酬数据进行一定的调整后再使用。比如，将发展战略定位于国内行业内二流水平的企业，为促进企业发展决定采用跟随型策略重新设计薪酬体系，该企业的外部薪酬数据来源于国际知名、国内一流的企业，可以说这份薪酬报告总体上处于整体市场的高端位置，不能拿过来直接使用。因此，该企业应考虑到自身的战略、支付能力和薪酬的竞争性，选择合适的薪酬水平。首先应进行岗位匹配度评价工作，一般来说，岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致；其次要看岗位所从事的主要工作内容是否一致，至少不能存在太大的差异；然后就要依据岗位匹配的程度对市场数据进行修正。一般主要采用的修正方法是计算“匹配系数＝标准岗位职责/企业岗位职责”，可以统一确定标准岗位的职责是100，若企业相应岗位的职责更为宽泛则高于100，职责较窄就低于100.依据该计算结果来修正市场数据（市场数据/匹配系数），这样做虽然也存在一定的主观判断成分，但比直接套用外部数据要有效得多。例如：某企业人力资源主任同时负责行政部工作，对比外部薪酬报告中的人力资源主任岗位时，内部岗位评分为120，因此，匹配系数为100/120，此时，若人力资源主任岗位在薪酬报告中的薪酬为15万/年，则该企业人力资源主任兼行政部主任的年薪就是15/(100/120),即18万。总而言之，企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据，如果只是全盘照搬市场数据，恰恰会导致企业薪酬设计无法做到外部公平性和竞争性。

5、选择合适的薪酬结构

根据电力企业的特点，在进行薪酬设计时还要注意在薪酬之外设计的给付项目，其实对于薪酬结构来说，简单的往往是最合理的，所以应当取消各个部门和专业的所谓“职务加给”、“专业加给”，在各类岗位价值评估时就考虑到各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，只需简单将目前的所有加给统一为岗位工资即可。针对薪级和薪酬带宽的比例关系，应当遵循薪级低带宽小、薪级高带宽大的原则，较低的薪级其薪酬绝对值差异较小；而较高的薪级其薪酬绝对值差异较大，带宽随薪级的增大而增大。实际上，带宽设计一定要遵守倾斜关键岗位，重点激励原则，不同薪级的带宽在一个薪级范围内可以一致，但忠体趋势应该按照薪级的增加而增大，这样才能更好地保留和激励关键人才。

综上所述，电力企业应从实际出发，根据各自本身的特定及现有状况，结合薪酬设计的三种组合模式：岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制，选择合适自已的薪酬设计方法，建立一套既体现和支持企业战略，又体现内部及外部公平性和竞争性的薪酬体系，进而促成企业战略的实现。

参 考 文 献

《人力资源开发与管理》 中国人民大学出版社

廖泉文 《人力资源管理》高等教育出版社

3. 张建国 《薪酬体系设计》 北京工业大学出版社