中小型企业的管理

一、怎样从全局性管理中小型企业。

二、合理实施计划工作。

三、组织、组织文化。

内 容 摘 要

管理是一门科学,但它不可能为管理者提供解决一切管理问题的标准答案,它只是探索管理的一般规律,提出一定的理论、原则、方法等,而这些理论，原则、方法等的应用，要求管理者必须从实际出发。

一、全局性战略管理 ：战略是基于对组织内外各种资源与潜能进行全方位分析，评估后所得出的组织总体方向。

二、具体计划实施管理：合理实施计划工作，它树立明确的工作标准，便于事后控制具有利于目标。

三、企业组织文化管理：组织、组织文化的生存和发展必然会与文化环境息息相关。

四、结束语。管理者根据理论联系实际工作，运用文化、知识、经验、智慧和直觉迅速及时，随机应变而准确有效地处理问题，解决问题，使企业兴旺发达。

中小型企业的管理

怎样对中小型企业进行管理,主要是通过对企业的全局性；战略是基于对组织内、外各种资源与潜能进行全方位分析，评估所得出组织总方向，是组织实现其根本目的的总方针，所以建立在此基础上的战略管理也具有着相应的全局观，战略的落实需要组织各部门的协调努力，所以作为一种覆盖整个组织的管理行为，战略管理具备着统筹全局的特点。结合全局性展开对中小型企业管理、内容细节的详谈，合理实施计划战略，组织、组织文化。

全局性战略管理

 （一）战略的制定

确定企业任务、认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，战略制定过程所要决定的问题包括：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否扩大经营或进行多元经营？是否进入国际市场？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管。

由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须明确，在可选择的战略中，哪 一种能够使公司获得最大收益。战略决策一旦做出将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术联系。经营战略决定了企业的长期竞争优势。无论结果好坏，战略决策对企业都具有持久的影响，它决定了企业各主要经营活动的成败。企业高级管理人要以最远大的目光展望战略制定与选择的后果，他们也有权配置实施战略所必须拥有的资源。

案例：

安然公司的前身——美国休斯敦天然气公司的经营情况非常好，在得克萨斯州的地位举足轻重。但在1985年，前DEO肯·莱策划兼并了实力超自己一筹的经营对手——联合北方，使合并后的安然公司背上了沉重的债务。

整个20世纪80年代，安然公司被这些债务压得喘不过气来，它一直试图谋略通过转让部分股权的方式来削减债务，但并不成功。后来肯·莱的左膀右臂——杰夫·斯吉林发明了众所周知的杠杆式扩张办法，这才解决了公司资金短缺的危机，并走上了急剧扩张的道路。实际上这一方法并没有解决安然的债务问题，但公司的急剧扩张毫无疑问掩盖了这一问题。到1992年，随着安然跃升为跨国公司，人们似乎已经将它的债务问题淡忘了，那一年，安然将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯，之后又进入了印度和中国市场，不仅干自己的老本行-天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其他众多领域，开始了它外强中干的发迹史。

如果安然公司能够很好的经营这些项目本来是可以保证公司健康发展的，然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来回报。安然公司先后在国外投下了75亿美元，但取得的回报，实在微不足道。两个最典型的商业败笔就是：印度的达博尔电站项目和英国的埃瑟里克斯水处理项目。用祸不单行来形容达博尔项目，再合适不过了。项目还没有上马，就遇到了麻烦。由于认定其在经济上不可行，世界银行1993年拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。后来因印度国内政党更迭，工程再次下马，经过一年多的谈判，才得以恢复。好不容易等到第一台740兆瓦的机组并网发电了，惟一的用户——马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟没能解决，2001年安然公司只好停止电站的运行。基于同样的原因，第二台1444兆瓦的机组，也于2001年6月停工，当时已完成了工程总量的90%。

在埃瑟里克斯项目上，安然的损失更为惨重。公司于1998年投入28亿美元巨资，买下了英国埃瑟里克斯水处理公司，期望以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。由于经验不足，项目于1999年6月步处市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高价，与他们抢生意做。而如此得到的 订单肯定是赔钱的。糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40%。安然公司当年三季度公布的10.1亿美元亏损中，埃瑟里克斯项目占其中相当一部分份额。

人们已经开始怀疑安然公司一直引以为自豪的主业，也不像人们认为的那样：是个赚钱机器。波特兰的分析师罗伯特·麦克劳认为，有迹象表明，安然公司可能人为夸大了长期供电合同中的电价，从而虚报了营业收入。这一观点似乎已经得到了验证。瑞银华宝公司只是以净资产的价格收购了安然公司的电力项目，如果这是安然公司能够得到的最好价格的话，这说明其主业肯定不赚钱。

安然经营的失败绝非偶然，而是与该公司的企业文化有着必须关系，安然公司奖励业绩的办法颇让人费解。经理人员完成一笔交易的时候，公司不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。就是说，如果签署协议的那天，预计项目可以为公司带来30%的回报，那么就按照这一数字给负责人发奖金。

安然问题的存在，不是一天两天 ，遗憾的是，并没有引起华尔街人士和新闻媒体应有警觉。之所以如此，安然前CEO肯·莱一语道破了天机，因为安然总是喋喋不休地谈论“新的热点”，不断抛出一些新的东西来吊投资者和华尔街分析人士的胃口，让他们总是朝前看，而不问来时的路。即使安达信会计师事务所、摩根大通公司以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路，安然一味“朝前看”的诱导策略，也确实让各界难以对该公司的情况有太多疑虑。

它给我们什么启示呢？

其一，企业千万不能急功近利，追求“一夜暴富”。安然追求暴利的结果使之成为科技泡沫的牺牲品。

其二，决策失误，举债过多，导致“一着失算，全盘皆输”。

其三、不遵守积累经营的规律，未能料知美国的“经济气候”，失去了抵御风险的能力，不得不走上破产之路。

战略制定者对企业的兴衰负最主要责任。战略制定者可以有各种头衔，如首席执行官总裁、企业主、董事会主席、执行管理、大学校长、系主任或企业家。

战略制定者帮助企业收集、分析和整理信息。他们的职责包括：追踪产业和竞争趋势、建立预测模型、分析企业前景、评价公司和个人绩效、发现新出现的市场机会、识别企业遇到的威胁以及制定创新性的行动计划。战略制定者通常以支持人员或职员的角色发挥作用。他们通常位于较高的管理层，并在公司中拥有相当大的决策权。首席执行管是最为出众和最为重要的战略管理者。任何对一个单位或分公司，对企业的盈利或亏损，或者对一项主要业务负责的管理者都是战略管理者（战略制定者）。

企业组织千差万别，战略制定者也各不相同。由于个人观念方面的原因，一些战略制定者将对某些类型的战略不予考虑。战略制定者的差别表现在如下一些方面：态度与看法、价值观、道德观、承担风险的意愿、社会责任感、对盈利的关切、对短期目标与长期目标的取向以及管理方式与风格。好时食品公司（Hershey Foods）的创建者米尔顿·赫尔希为经营一家孤儿院而建立了企业。今天，好时食品公司用企业的盈利供养着其孤儿学校中的一千多名儿童。

一些战略制定者同意拉尔夫·纳德的想法，他认为企业有无比重大的社会责任。其他一些人则更赞同经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）的观点，他认为企业没有义务为社会承担超过法律所要求的责任。绝大多数战略制定者认为任何企业的首要社会责任是创造足够的利润以补偿未来的成本，因为如果做不到这一点，它就不可能承担其他社会责任。战略制定者应当根据社会问题给本企业带来的潜在成本和收益来考察社会问题，并为企业带来最大利益为准则来对待和关心社会问题。

（二）、实施的战略

对于战略实施来说，最重要的管理问题包括制定年度目标、制定政策、配置资源、调整现行组织结构、企业改组和流程再造、调整奖励和激励计划、减小变革阻力、使管理者适应新的战略、培育支持新战略的企业文化、调整生产企业过程、发展有效的人力资源功能及减小企业规模。当所实施的战略使企业向新的方向发展时，企业管理必将发生更大的变化。

企业的管理者和员工应该直接地和尽早地参与战略实施决策。他们在战略实施中的角色是建立在先前参与战略制定活动的基础之上的。战略制定者个人对战略实施的真正负责和投入是对管理者和员工必要的、也是最有力的激励。战略制定者往往过于繁忙，以致不能积极地支持战略实施活动。他们对战略实施的缺乏关心将不利于企业的成功。企业目标与战略的原理应当在整个企业范围内得到明确的宣传和理解。企业成员，应当了解主要竞争者的成就、产品、计划、行动及业绩。企业的主要外部机会与威胁应当得到明确，管理者和雇员提出的问题应当得到解答。自上而下的信息传播是得到自下而上的支持的重要前提。

企业需要通过收集并广泛传播竞争情报而使各级人员注重对竞争者的研究。企业中的每一位成员都应能够将自己的业绩与本行业最强竞争企业中相应业绩水平进行比较，从而使每个人都有奋斗目标。这是对企业战略制定者的挑战。企业对管理者和雇员都应该进行培训，以保证他们具有并保持进行世界先进水平动作所需要的技能。

（三）、具体计划实施管理

    第一步：确定企业的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离企业的目标而独立存在。它必须与企业的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。” 根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书，即“长久的”知识必须有积累；“有规模的”-知识必须能在大范围内共享； “高科技的”-管理的知识必须能提炼成高附价值的。    第二步：确定企业知识管理的重点领域是哪些。首先明确企业的核心竞争里是哪些？比如神州数码强大的市场渠道能力、运作能力。企业哪些业务是未来的发展重点？比如神州数码网络产品的研发，软件产品的研发。分析企业潜在收益最大的环节等等。 从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“得分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量， 定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节。可以在企业内部起到示范的作用。    第三步：对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。 将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识，包括显形知识和隐性知识，存放在哪里？制定出它的知识树状图。    第四步：根据上述分析，制定相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些？得到这些知识的障碍在哪里？制定出破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具。制定出知识管理实施的计划书。    第五步：对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果。同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测。并根据评估的结果来调整企业的知识管理计划。    对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析，再实施，形成企业知识管理的一个良性闭环系统。

三、企业组织文化管理

组织就是要决定谁做什么和谁应该向谁负责。历史上有无数这样的案例，即组织良好的企业可以成功地与比自己强大得多但却没有良好组织的企业开展竞争，甚至战胜后者。在组织良好的企业中，管理者和员工通常得到很好的激励并自觉地为企业的成功而努力工作。比起组织不良的企业，组织良好的企业还可以更有效地配置资源和更高效地使用资源。管理的组织职能包括三种相互联系的活动：将任务分解为各项工作（工作专业化）、按工作组建部门（部门化）、授予权力。将任务分解为具体工作需要对工作进行说明与细致规定，这可以使管理者和员工明确知道各项工作的具体内容。

案例：

在1776年出版的《国富论》中，亚当·斯密（Adam Smith） 举例说明了专业化生产在制针厂中所带来的优越性：一个人拉制铁丝，另一个人将其弄直，第三个人将其切割成段，第四个人将铁丝的一端磨尖，第五个人将另一端磨好以安装针头。十个以这种方式作业每天可生产48000根针。但如果他们都各自独立地工作，每个人每天最多只能生产20根针。

企业组织文化的各个方面都渗透到公司的各职能部门.挖掘出深埋在企业内丰富的故事、语言、英雄人物和礼仪之中的基本价值观和信仰是一种艺术。文化要素可以体现为重要的优势和弱点。在进行内部战略管理分析时，应给企业组织文化以足够的重视，因为组织文化与战略必须共同发挥作用。

组织文化对经营决策有明显的影响，因而必须在内部战略管理分析中予以评价。如果企业的战略可以利用本组织在文化上的优势，如积极的工作态度或较强的道德信念，那么管理者便往往可以迅速和容易地实施战略。相反，如果组织的文化不能提供支持，战略的转变则可能是无效的和达不到预期目的的。组织文化与新的战略会发生冲突，这将导致混乱和迷失方向。组织文化应当能够鼓舞人们以高昂的热情来实施战略。阿勒瑞尔和菲西罗托强调了理解文化的必要性：文化为公司在试图改变战略方向时遇到的难以克服的困难提供了一种解释。这不仅是因为“正确”的文化是公司成功的基本条件与基础，还在于改革的成败取决于管理者能否明智、有效和及时地改变企业的主导文化，使它与所需的战略变化相协调。

管理者根据理论联系实际工作，运用文化、知识、经验、智慧和直觉迅速及时，随机应变而准确有效地处理问题，解决问题，使企业兴旺发达。

参 考 文 献

1、张存禄 《企业管理经典案例评析》 

2、弗雷德·R·戴维 《战略管理》

3、张华 王树和 《领导科学教程》 1994年10月

4、刘国庆 《工商行政管理》 

5、姚艳虹 《人力资源管理》 湖南大学出版社2003年7月