试论军工企业人力资源管理之激励

一、军工企业激励职能之现状

(一)上级机关、企业没有建立一套完整的、可行的激励机制

(二)激励办法单一，没有科学的量化标准，激励成了平均主义大锅饭

(三)军工企业实行“工、效挂钩”，忽略了企业经营者的薪酬应与企业的效益挂钩

(四)偏重以“现金奖励”为主的激励方式

(五)军工企业员工职业发展道路狭窄

二、对军工企业经营者、企业员工的激励对策

(一)对企业经营者的激励

(二)对员工的激励

内 容 摘 要

《武器装备生产科研许可实施办法》的出台，以及经济全球化的发展使中国的军工企业面临着前所未有的挑战。军工企业要求得发展，有效的人力资源管理是关键，激励是人力资源管理的核心。通过对军工企业的特殊性和现状的分析，从对企业经营者和企业员工两个层面来阐述军工企业人力资源管理之激励对企业经营者、员工的激励。

 

试论军工企业人力资源管理之激励

有效的人力资源管理是企业在激烈竞争中赖以生存和发展的基石。人是企业诸要素中最活跃，最重要的因素，企业的竞争归根到底是人才的竞争。美国通用汽车公司前总经理斯隆说：“把我的资产拿走吧，但是把我公司的人才留下，5年后我将使拿走的一切失而复得。”火不拔不亮，人不激不发。一个企业只有通过建立有效的激励机制，激发出员工的潜能，从而推动企业快速发展。本文就军工企业人力资源管理之激励做一粗浅的探讨，谈谈应该从哪些方面去激励企业的经营者、企业的员工。

一、军工企业激励职能之现状

国有军工企业在党的十一届三中全会以后逐步贯彻了《企业法》，试行了厂长负责制，给了企业一定的生产、经营的自主权。但由于长期处在计划经济的体制下，以及行业的特殊性，其激励机制存在许多弊端。

(一)上级机关、企业没有建立一套完整的、可行的激励机制

企业活力的源泉是人，人是企业诸要素中最活跃的。如何激发人的积极性、创造性，发挥他们的聪明和才智，为企业创造出最大的经济效益和社会效益。建立一套先进的、合理的适应生产力发展的激励机制十分重要和关键。军工系统的主管部门和企业至今没有建立一套有效的激励经营者和生产者的办法和措施。这样造成了激励体制与整个企业发展相脱节；不相适应的激励使经营者、员工个人的劳动付出与企业的发展相脱离。对企业的战略目标的完成没有起到促进的作用。

(二)激励办法单一，没有科学的量化标准，激励成了平均主义大锅饭

国有军工企业激励的办法有精神激励，如评选各类先进，有物质激励，如月奖金、年终奖等。其办法是按单位人数比例和完成任务数量、实现利润总额来决定的。在实际的操作中，自下而上的评选先进却变成了员工轮流座桩，奖金按人员、按出勤平均分配。企业年度利润的多少也是由企业经营者可以操作的，运用诸如坏帐准备的提取、销售收入计入方法、折旧率的高低、库存材料等方式来人为的操纵销售额、利润指标，这样使得以完成任务、实现利润为基础的激励机制不真实。其根本原因就是因为激励办法单一，没有科学的量化标准，激励变成了平均主义大锅饭。

(三)军工企业实行“工、效挂钩”，忽略了企业经营者的薪酬应与企业的效益挂钩

较长时间以来，军工企业一直实行员工工资总额与企业经济效益挂钩，员工工资与劳动效率、产品质量、安全生产等指标挂钩。企业经营者在企业经营活动中起着火车头的作用，‘要想火车跑得快，全靠车头带’，在制定工效挂钩的办法中，忽略了企业经营者的薪酬与企业的效益挂钩，没能体现企业经营者的价值，是对经营者的积极性、创造性的一种打击，在军工系统经营者中有“干好、干坏一个样”的说法。当然，也有部分企业的经营者“怕富”，这主要原因是社会环境造成的，怕被别人认为物质财产多了就是政治思想落后了。

(四)偏重以“现金奖励”为主的激励方式

现金奖励是一种拙劣的激励方式。长期采用此方式进行激励，使员工产生对金钱的依赖心理，并在意识中把其当作了员工工资的一部分。当其一但降低或取消，员工就会产生消极怠工的抵触心理，严重影响经营目标的实现。

(五)军工企业员工职业发展道路狭窄

由于行业的特殊性，企业实行军队直接领导，对于人才的选拔都局限于企业或行业内部。员工的发展也主要依靠“管理独木桥”来实现。这样企业一方面无法吸引、保留优秀的人才，另一方面不能适应企业发展的员工却沉淀下来变成企业的包袱。

二、对军工企业经营者、企业员工的激励对策

(一)对企业经营者的激励

企业经营者在企业的生产、经营活动中起着决定性的作用，选好一个经营者能搞好一个企业，选错一个经营者可以搞垮一个企业。企业经营者能将分散的生产要素聚焦起来进行生产，因此企业经营者对企业经营的好坏起决定性的作用。对于企业经营者的激励是至关重要的，这也是军工企业长期稳步发展和保持企业稳定和维护国家安全基础。

1、企业经营者的薪酬应体现其价值

2000年某部门对国内企业家收入调查发现，国有企业总经理收入年薪在2万元以下的占42%，89%国有企业总经理年收入在10万以下。军工企业的经营者年收入还低于全国水平。如果说在七、八十年代的军工企业有着很强的自豪感的话，那么对于新世纪的军工企业经营者来说这种自豪感已消失殆尽。例如：某军工企业2003年产值是6.5亿，利税6500万元，企业经营者的年薪酬是27600元，2003年产值、利税较上年增长了25%，而企业经营者的薪酬却增长了5%。我们不难看出，随着企业的不断发展，经营者的价值并没有得到应有的体现和认可，出现了“最便宜的企业家和最昂贵的企业制度”的现象。最终的结果是企业的利益得不到保障。

根据马斯洛的需求层次理论，当经营者的经济利益不能充分体现时，其追求地位和资源支配的欲望必将会膨胀。这最终给腐败创造了一个温床，使得国有资产得不到保值增值，最严重的是损害国家的形象，影响国家的综合国力和危害国家安全。因此对军工企业经营者的薪酬改革势在必行。

在通常情况下，企业家的收入与其维护其自身地位相适应的所需开支和为实现其最低生产目标所需的资金是一致的，这样才能支撑其实现技术和组织创新的目标。我们通过建立和完善基于经济增加值指标（EVA）的经营者激励体系可以实现这个目标。

EVA即经济增加值。其理论源于诺贝尔经济学家默顿.米勒和弗兰利莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》论文。经济增加值是企业业绩度量指标，与其他度量指标不同，EVA考虑了带来企业利润的所有资本金成本，公式为：

经济增加值=税后利润-资金成本数（使用的全部资金）

即EVA=NOPAT-C%×TC

其中，NOPAT是税后净经营利润，C%是加权资本成本，TC是占用的资本。上式中的NOPAT以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商誉推销、研发费用、递延所得税，先进先出存货利得、折旧等。这种调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响，减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。

EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予企业经营者与所有者一样关注企业成功与失败的心态。以EVA为核心的薪酬管理体系的思路是按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营者的奖金。换句话说，是把EVA增加值的一部分回报给经营者，促使企业的经营者像所有者一样思考。

EVA改善了企业的治理结构。通过EVA激励计划建立经营者和所有者的利益纽带，使经营者和所有者关系进一步合理协调。另外，通过导入EVA激励计划，确保经营者在追求自身利益的同时实现所有者的财富最大化，建立一种所有者控制经营者行为的机制。

EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使经营者主动去发现并成功实施可以使所有者财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，奖金封顶，经营者就会去做侵蚀所有者财富的行为。同时，EVA奖励计划实施红利银行制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的，经营者奖金计入奖金银行中，每年实际支付给经营者的红利基于更新的奖金库帐户余额（由期初余额加本年的奖金组成）的一定比例。如果奖金帐户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。在奖金制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止经营者为了短目标而牺牲长期目标的企图，同时激励经营者增加工作时间，减少企业不景气时的损失，并不断追求持续和长期的改进。

2、加大军工企业经营者的交流

领导干部定期交流是我党、我军的一项优良传统。适时交流既是对干部的培养，也是对企业经营者的激励，同时也是经营者自我修养、自我提高的好机会。现在军工企业经营者不管政绩如何其流动是很有限的。一般都是因为某企业的领导退休或因重大事故被革职了，本企业一时又难以产生新的企业经营者，才会从外厂调入。且也仅仅限于系统内进行调整，一般是非“皇脉”的人员是进不来的。对于流出的企业经营者则更是凤毛麟角。

随着军事工业对民营企业、外资及合资企业的“解禁”，以及经济全球化的发展，这种非由“皇脉”不能继位的选拔方式必将会阻碍企业的发展。因此，加大对军工企业经营者的流动就显得更加必要和迫切。

(1)加大军工系统内经营者的流动

从系统内对企业经营者的需求出发，通过对企业经营者的业绩进行考核，从战略性的高度对企业经营者进行适时适事的交流，这样一方面有利于激发企业经营者的积极性和创造性，在各企业经营者之间建立起竞争机制，使企业经营者感受到压力，从而不断的加强学习，提高自身的素质，推动企业长足发展；另一方面，通过适时适事的交流可以防止裙带关系、防止企业经营者的腐败，使军工企业的队伍更加的纯洁，保证国家军力更加强大。

(2)加大军工系统内外企业经营者的交流

很多人都会担心，找一个不懂“军火”的人来搞军工企业，势必会影响到企业的发展，其实事非这样。刚被授予“全国劳动模范”的××厂的厂长，其到该厂任职前是某学校的校长，就任该厂厂长五年间，使该厂的利润总额、销售收入、职工的人均收入与6年前比，分别增加了278%、317%、173%，他成功的实现了自身的“转型”；又××军工厂的中层管理者，被地方政府破例选拔，交流到四川××县任副县长。到任只有半年多时间，据组织部门的考核，各项工作优秀。这样的交流，一方面使经营者学到了先进的管理理念，拓展了视线；同时，也为军工企业选拔优秀管理者提供了借鉴。随着经济全球化的推进，经理层的这种锻炼交流、选拔任用将是势在必行的。交流，一方面给企业的经营者增加了无形的压力，同时也激发了企业经营者的潜能，激励企业经营者不断学习新的知识，不断的改革创新，不然就会在交流的过程中被淘汰。交流对于上级机关选拔优秀领导者也是一个很好的手段。

3、为企业经营者提供成长发展的良好环境

经济史学家诺斯指出：一个社会要涌现出企业家阶层并使其不断壮大的条件是社会需要创造出一种支撑企业家阶层的制度，而这种制度的核心是要保护企业家的个人利益，或保护其私有财产或保证及保护企业经营者的个人收益。

因此，在给予企业经营者物资激励的同时，还应为其成长发展提供良好的环境，除制度因素外，如社会心态、舆论等都不可忽视。对于合法致富的经营者，应持宽容的态度。党的十六大报告明确指出：我们要保护通过辛勤劳动与合法经营先富起来人们的发展活力，鼓励他们积极创造社会财富。优秀的企业家为国家，为社会创造了巨额财富，自己获取相应比列的薪酬也理所应当，他们应得到全社会的尊重。少数人认为财产多了，就脱离了群众，政治上就落后了，这是错误的，是极左思想的表现。我们只要有了良好的社会氛围，才会创造出一种支撑企业家阶层的制度，企业家没有了后顾之忧，其活力必将竞相迸发。

(二)对员工的激励

对不同岗位的员工，由其自身素质和环境的不同，以及所从事的工作的不同，对其应采取与之相适应的不同的激励方式。随着时间的流逝，激励的方式也应发生相应的变化，我们从以下几个方面来探讨对员工的激励。

1、对企业中层管理人员的激励

(1)救灾式的激励方式。中层管理人员是企业的中坚力量，对企业的发展有着重要的作用。对这层管理人员的激励最有效的激励是采取救灾式的激励方式。人们都知道在处理灾难的事情时，其处理事情的速度比想象的速度快上两倍，有时甚至会超出常人的想象，企业经营者可利用这种灾难似的情况来促发管理人员的潜能。这类激励必须做到：

首先，目标要明晰。企业经营者应使管理人员心目中对欲达成的目标完全明确清楚，对必须完成的任务没有疑问。经营者必须确立起不会令管理人员起疑的工作目标。

其次，给予管理者较多裁量和决策的自由权，要排除官僚式的推拖作风。

最后，让管理人员不仅要确知欲达成的目标，而且要确知他的行为的方向何在，目标的焦点是什么。

(2)通过自身激励来激励他人

中层管理者一方面代表着上级领导，另一方面又是下一级员工的代表，管理者的举动都会受到身边员工的关注。因此，管理者的态度、情绪都影响着与其一起工作的员工。如果，管理者的情绪低落，那他的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，工作积极，那你的手下必然也会充满活力。

要想避免对下属员工的负面影响，那管理者就要控制自身的情感，把握全局，隐藏消极情绪，把热情投入到工作中，为员工树立良好的、积极的形象。这样既可以提升管理者的素质，又可以对手下起到激励作用。

2、对普通员工的激励

(1)为员工确定合理薪金是激励员工必不可少的手段。经营者可根据本企业的特点和岗位职责为员工确定合理的薪金。合理的薪酬是激励员工的最好的方式之一，薪酬过低会挫伤员工的积极性，薪酬过高又会给企业造成一定的损失。

(2)薪酬对员工的激励是最直接的，但却并不是唯一的。感情的凝聚对员工也是非常重要的。每位员工都会希望感受到自己是组织的一部分，这就需要管理者善于沟通。特别是在企业改革发展的时期，通过畅通的沟通渠道和民主机制使员工了解企业在做什么，想达成什么目标，以及会采取什么行动又会产生什么影响，了解企业的优势和劣势，使员工对改革有更多的认识，形成共同的价值观和愿景，从而理解和支持改革，最终增强企业的凝聚力。企业经营者通过有效的沟通，切实了解员工的工作和生活，关心员工，一方面增强了双方感情；一方面有起到了调动员工积极性的作用。

(3)运用自我激励激发员工潜能

人的需求是人的行为的动力源泉，企业经营者应注重把握员工的需求，并按需求层次进行调整和选择，建立员工自我激励制度。首先，使员工的工作具有挑战性，给员工一种自我实现感，使其对工作感兴趣，并愿意不断的改进自我；其次，要让员工参与企业的目标管理，鼓励员工提出改进工作的合理化建议，使员工感到自己是企业的员工并关心企业的发展；给员工自身进步和发展的机会，使其在实践锻炼的培训实习中提高自己的水平，以满足其实现自身价值和发展提高的欲望，使员工产生参与感和成就感，更好发挥其潜能。

3、企业文化激励

企业文化是企业在其长期经营活动中确定的为其全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范。企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。企业管理离不开规章制度，但规章制度并不能解决企业的一切问题。比如，企业可以规定员工不迟到不早退，每天工作8小时，但却不能保证员工在8小时内是尽心尽力的。要使员工自觉自愿，尽心尽力为企业工作，想企业之所想，急企业之所急，这便是企业文化的功效了。企业文化使所有的员工有共同的追求，共同的理想、共同的目标、团结一致，使企业展现出高昂的士气。企业文化是提高整个企业的核心竞争力的有力基础。企业文化对员工的激励是精神层面的，是不容忽视的。

人力资源管理是一门复杂的学科，而激励作为人力资源管理的核心内容也是丰富多样的，并且激励是随着时代的变革，企业的发展，也是在不断的发展，不断的更新的。本文仅就对军工企业的人力资源管理职能做了一个初浅的探讨。

参 考 文 献

1、《环球时报》，2005年5月30日，第十版。

2、《哈佛管理百科全书》，第三册，中国社会出版社，2000年

3、文柳，《领导三件事：识人，用人，会管理》，海潮出版社，2004年

4、温海池，《劳动经济学》，南开大学出版社，2000年

5、秦志华，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2000年