企业如何留住优秀员工

一、为何留不住优秀员工

二、如何减少优秀员工的流失

三、如何让优秀员工满意的留下

内 容 摘 要

管理团队的人才流失，已成为企业发展中不可回避的问题，似乎成了每个企业都必须跨越的一条鸿沟。对于规模性企业来说，随着市场竞争的激烈，周期性的人才流失与队伍震荡，极大地干扰着企业经营与管理的正常秩序，给决策者带来了无尽的烦恼与忧虑。为何留不住优秀员工？如何减少优秀员工的流失？如何让优秀员工满意的留下？是各个企业常抓不懈的工作，也是各个企业人力资源部门的重点工作......

企业如何留住优秀员工

下面的结论都是通过我在中国十大CG教育品牌公司工作一年得出的结论：

我们公司在成长与发展中，管理团队的人才流失，已成为企业发展中不可回避的问题，似乎成了每个企业都必须跨越的一条鸿沟。对于规模性企业来说，随着市场竞争的激烈，周期性的人才流失与队伍震荡，极大地干扰着企业经营与管理的正常秩序，给决策者带来了无尽的烦恼与忧虑。

千方百计留住人才，是各个企业常抓不懈的工作，如果对管理人才流向作分析，不难发现，在各个行业中名列前茅的规模性企业往往成为流失的重灾区，大多成为本行业管理干部的“黄埔军校”。从管理人才流失的结构分析，综合管理类与专项管理类（产、研、销、人、财等）人才的流失往往成为焦点，而市场类与研发类经理人的流失更是焦点中的焦点。

一、为何留不住优秀员工？

无数企业因为人才的流失而陷入低谷，企业培养人不容易，培养一个人才更不容易。每一位企业的高层领导，不得不思量这样一个问题——每个人才的离职一定是经过深思熟虑的。决不会因为一时冲动而扔掉饭碗，更不会因为一点小事而草率辞职，当员工心意已绝、坚持离去时，公司的老总们需要反思员工为什么会走？

一般人认为，留住人才并不需要什么秘方，只需委以重任、给足薪水就行了。遗憾的是，员工“跳槽”的现象还是时有发生。下面就列举一些员工辞职原因及防范措施。

未能因才任用。员工的表现有时并不一定能反映他对公司的满意与否，一些能力高强的人，时常可以把自己兴趣不大的工作做得很出色。某家公司有位负责研发部门的主管，表现优异，屡创佳绩，但他真正的兴趣是产品销售。以公司的观点来看，他留在研发部门当然最好，但由于他一心向往销售部门的工作，所以只要别的公司给他这样的机会，很快就会“跳槽”。留住这类人才最常用的办法是让他身兼二职。如果他能胜任，两方面都能做好，那将是一举两得的好事。

对管理者不满。要谈部属为什么对上司不满，是一本书所有的篇幅也写不完的话题，但不论什么原因，如果上司能经常保持一扇敞开的门，进行平等沟通，就可以化解上司与下属之间的矛盾。如果把善待下属看成是管理者的责任的话，那么下属也有责任把自己的困惑与不满告知上司。沟通是双向的、多角度的、多层次的，也是复杂的、多面的、曲折的，切忌单向、直线、浅层次，避免简单化。上司虽然不能完全看透员工的心思，但却能使沟通的管道保持畅通。即使公司规模已经大到不能叫出每个下属的名字的时候，仍需保持沟通。只要有人要见老板，不管是3分钟抑或是三小时，老板一定要安排时间会见。沟通产生凝聚力。也许有些人不相信这一点，但很多聪明的老板却是这么做的。

“千里马”难安排。老板偶尔会很幸运地得到“一匹千里马”，他奔驰神速，其能力远远超过他目前的职位。问题是他该跑多远，又该跑多快？擢升这样的人要动脑筋，处理不当的话，不仅会失去人才，而且会惹恼被他远抛在后的同事。南方一家生产企业的销售部门聘用了一位年轻人。没过多久，大家就看出他是“一匹纯种良驹”，而他的直接上司只是“一头牧耕之牛”，公司老板考虑，如果把他直接调到他上司的职位，就会影响公司的组织结构，放置不用又耽心他日后“跳槽”。老板经过认真考虑之后，把他调至国外，掌管一个分公司，实际上是让他连跳三级，而被他越过的人并未产生多少埋怨。

年轻充满理想。刚从大学毕业的年轻人，通常在两年之内最容易离职他就。他们年轻，充满理想与期望，只可惜，他们的这些特点常被上司忽略。因此，作为一名管理者，你不必惊异于一个聪明而有抱负的年轻人，为求得发展而另谋高就。要避免这种人才流失，就要把他当做投资来看，第一年让他有机会向公司里最优秀的员工学习，交给他稍微超出他经验范围的工作，以后逐渐给他压担子。且如同所有的投资一样，不要预期立刻获利，要把眼光放长远些。通过一段时间的实践，他们的理想会变得更加实际，一旦发现所从事的工作适合自己，就会在工作中找到乐趣，拼命工作。

受高薪的诱惑。更高的薪水，是一般人“跳槽”的最大原因。对此，管理者还真没有什么解决的好办法，尤其是在你觉得他们的薪水已经很高的情况下，更显无能为力。对这种人，你可以尝试着再加薪挽留，但这种做法通常不会对公司或员工有什么好处。曾经一家国际猎头公司分析了450位企业主管另谋高就的情况，在40个以加薪方式挽留的公司中，只有27人接受了加薪留在原公司，但在一年半内，这27人中有25人不是自动离去就是被企业解雇。由此看来，这些人的问题并不是单单用钱就可以解决的。

聘用雇员只是企业人力资源管理的开始，如何使雇员为企业发挥持久而高效的作用，才是最重要的。要留住人才，除了为其事业与生活创造优越条件外，努力改善企业的工作环境及人文环境，也是必不可少的手段之一。

二、如何减少优秀员工的流失？

留住优秀员工是一门管理学问，过去我们所采取的一般策略是增加工资、奖金、持有公司股权、期权以及提供特殊福利待遇等，这些措施对少数人有着立竿见影的效果，但又会触及和伤害更多人的心理平衡，所以这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。

开放程度的提高及社会制度的变革，就必然促进人才的流动。而人才的流动是正常的，任何一家公司的离职率保持在5%-10%是比较合理的。处理频繁离职的问题，宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井。想挽留人才，有效的方式就是从小事做起，尽早降低离职率。

从招聘开始，公司需要做好充分的准备。既要考虑公司现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，不好高骛远，讲究适用、好用、够用原则。最好的不一定是最适合公司的，只有适合本公司、本岗位的人才，企业才应该聘用。这样，人才可以配合企业共同进步，会大大降低离职率。

增强公司的透明度，让员工随时了解企业的运营状况，是提高人员稳定性的好方法。不仅把好的消息与大家分享，也要将公司面临的一些困难、问题与员工沟通。这样既有助于增强员工的责任感，也可以增加员工在公司中参与决策的机会，让更多的人开动脑筋，立足高处，为企业出谋划策。

建立良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。

给员工适度的成就感。充分体现“只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多”的人才观。如果“做多做少一个样，做与不做一个样”这种状况出现在我们的公司中，那么人才流失就是必然的事。企业唯有使人才感到“值得留下来”，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。

看到员工的才能，就要知人善用。给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权，这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。

培训和持续提高。任何人的知识总是有限的，但求知的欲望是无限的。有些人的离职莫明其妙，其实就是他们在公司中没有培训和持续提高的机会，知识结构得不到更新和充实。如果不跳槽，长此以往，也就等于丧失了生存的能力，这一现象特别是在知识更新日新月异的IT行业和广告行业中尤为明显。

适当弱化考核作用。现在公司越来越强调考核的作用，考核的确在短期内会对员工的工作积极性起到推动作用，但现在越来越多的管理科学研究者认这也可能是导致员工流失的一个重要原因。应当适当弱化考核的作用，并当尽可能降低考核的频度，以每季度考核一次为宜，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别。

开展员工满意度调查，员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。每年都会有一些大型企业会花钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作。员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。

如果公司想要留住优秀的人才，不能只期望通过劳动合同或竞业限制来约束，更要以真心待人，设定正确的战略目标，建立完善的激励制度，公正地评价每位员工，公平地给予报酬，让良好的激励制度在公司内部生根发芽。

对于一个企业来说，多年的生产经营实践，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功经验和办法，但是要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才氛围。人心向背与企业兴衰之间有着千丝万缕的联系，虽然有些人才要走是留不住的，但企业唯有不断从自身找到不足并加以完善才会吸引更多的人才加盟。拿出我们百分之百的诚意，即使有人才要离开，他们也会和企业成为朋友，也许今天的员工就是明天的合作伙伴。无论从哪个角度来说，都应该建立良好的关系。

三、如何让优秀员工满意的留下？

提炼企业经营宗旨，形成理念导向

企业的经营宗旨就是企业的生存目的与使命，它对企业的持续生存起着关键的作用。宗旨的提炼必须基于企业发展史的逻辑总结；必须基于全体员工的讨论与认同，这是企业经营与组织发展核心价值观。例如新中国成立后，我们党的宗旨是：全心全意为人民服务；华为公司的经营宗旨是：提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。企业只有确立了明确的宗旨，企业的战略、目标、使命与愿景，以及人才策略才会有方向。

明确战略目标，建立目标管理体系

德鲁克认为：“企业的使命和任务，必须转化为目标。”“目标管理责任体系”及其“KPI（关键绩效指标法）指标体系”，由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。企业管理者针对各业务单元的工作，应当通过制定目标对下级进行管理与指导。只有把组织的总目标有效分解，转变成各部门及员工个人的分目标，总目标才能扎根到基层得以推进与落实，员工也更切实地认识到自身岗位所肩负的责任及对组织的贡献。“目标管理责任体系”能为人才的发展提供一个宽敞与公平的跑道，确保战略稳定的实施。

建立切实的利益分配制度

利益分配制度的设计与创新，应注意两个比例的协调与两个方向的倾斜。两个比例的协调包括：一是奖金分配的比例协调，是指员工、管理层与股东的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最终方向应该是三者各占三分之一。二是收入的比例协调，是指管理层的工资、短期奖金（或提成）与年度奖金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性与激励性的作用不同，应根据企业的实际情况逐步调整。

两个方向的倾斜是指：一是在物质分配与奖励的同时，应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量；二是通过目标考核，要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜，以使优秀人才安心于本职业与本岗位，与企业一起创新成长。

逐步建立与完善绩校考核制度

绩效考核有两个关键点：一是考核标准的制定，二是考核工作的开展与落实，前者关系到资源分配、员工士气和目标的达成，后者则是体现企业对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核，有效促进员工的自我管理。这里需提醒的是，在制定绩效考核制度时，应做到重“团队因素”而轻“个人因素”，否则容易偏重“个人英雄”或“个人主义”，不利于组织建设。

建立科学的目标管理、实施科学的绩效考核、进行以激励导向为主的利益分配，这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密且互相影响的整体性工作，也是企业人力资源管理中最为核心的内容，并对组织整体绩效产生直接影响。因此，对于此三项工作的推进，企业最高领导者必须适时地亲自关注。

加强企业的思想与文化建设

思想文化建设不是华丽的外衣、包装与形式，而是组织成长的“营养平衡”与“科学养生”。因此企业的一把手或核心层必须亲力亲为，逐渐摸索与建立组织思想文化体系的路径，建设学习型企业。可选择管理科学类、励志类或国学类的经典著作，如《论语》的通俗读本、德鲁克的《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等经典著作，通过学习与研讨，形成组织内的共同语言，做人做事的基本原则与共识，最终使经理人阶层围绕着核心领导，形成统一、稳定的价值观趋向，使组织基因形成独特的统一的“DNA”。

加强干部的组织建设与培养

随着企业规模的扩大，干部队伍的选择与搭建，必须在稳定性与成长性中形成动态的平衡。例如，营销组织的主管队伍需要的平均年龄偏低，创新性与突击性强，因此，队伍的流动性也随之加大，因此在营销组织的搭建中，要注意到“钢筋”与“水泥”的结构性搭配。对于省区经理与大区经理的综合管理素质要求提高，并侧重于“政委”与“指导员”的角色定位，因此年龄要求稍大，一般选择在35岁以上的年龄。而对区域主管与办事处经理而言，经营素质的要求较高，并侧重于“连长”与“团长”角色定位，因此年龄要求可稍小，一般在30？35岁以下。将经营能力与组织建设能力协调考虑，有利于整个组织成长的安全性与整体性的统一，形成阶梯性的人才梯队，以减少人才流动的风险性。

随着市场竞争的日益激烈，拥有优秀的综合能力和优势资源者的高额回报与利益体现比以往任何时候都能冲击和诱惑人心。传统员工忠诚度概念正在淡化，各种层次的人才都在不断进行“充电”、冲高、求变，以谋求更有利、更主动的“职场势能”。据调查，2003年中国地区的企业35岁以下雇员的工作转换周期已达2～3年/次，新收入平均相当于跳槽前的2.45倍。因此，企业只有积极采取措施，掌握对优秀人才的主动权，才能有效实现优秀人才的长期服务，保证企业健康发展。

常识告诉我们，只要一个企业的薪资优厚，对人才就具有吸引力，员工的离职率就低。优厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，先应当花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才

企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。

发展接班人和人才梯队计划

发展接班人，是我所在企业每个管理者的一个关键业绩指标。接班人必须接受一定的考核并通过后，才能作为其栽培者的业绩。因此，公司每个重要岗位，或难以短期培养的长期专才岗位，都随时伴有1～2个接班人。另外，根据企业实力，保持一定的人才梯队。这就需要在企业的人才培训和开发方面，必须投入大量资源来实施。通过这些人才的“雁”形匹配，可以形成及时补位，对于那些优秀而又具有过分差异化个性的人才，公司可以降低对他们的依赖性，保持对优秀人才的优势和主动。

始终保持一定压力，使企业占据对人才的可控地位

从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，得到企业的不断满足后，所受到的压力也在逐渐淡化，其个人欲望的高速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。因此，对于任何人，都要对他进行评估和反馈，因为任何人都有一定的缺陷。

企业在给予他们相应回报的同时，必须让他了解到自己的弱点和其他优秀人才在这方面的优势，保持一定的淘汰和轮换压力。压力的建立，往往与接班人培养或人才梯队培养等形成一定冲突，所以必须谨慎处之。保持“适度”压力，可以让优秀人才戒骄戒躁，清醒头脑。当然所谓的适度，并没有现成答案可循，属于管理中的“艺术”部分，是每个企业人力资源管理的不断追求。

发展是硬道理

再好的技巧和办法、理念，如没有企业的发展和创新，是无法解决保持与创造人才这个问题的。要实现主动、积极的“留人”机制，必须不断创造人才，使企业业务拥有强大的生存能力和发展能力。所以，人才培养和保持与企业生存和发展是一个互动循环过程，只有企业能够生存，人才才能保持。发展中的问题，只有在发展中得到解决。

商业竞争的实质不在国家之间，而是在企业之间，企业之间的竞争最终又取决于人才。已被列为第一资源的“人力资源”直接影响着每一个企业的兴衰。人才是现代企业之魂，人才流失是每一个企业所面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。

后工业经济时代，过去的生产产品转变为生产服务或知识。劳动者一方面适应着经济转型过程中物质方面的需求所产生的变化，同时也经历了价值观念的转变，比如更关心工作满意度等话题。企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。

参 考 文 献

1、人民网，《IT企业如何留住人才(直面跳槽)》，2002年第六版

2、《销售与市场》杂志，2004年

3、刘祖轲 刘光春，《企业如何留住人才》，2004年

4、中国人力资源开发网，《解析企业留不住人才的原因》，2005年

5、考试吧，《在新形势下国有企业如何留住人才小析》，2009年

6、王维宝，《企业怎样留住人才》讲座，2009年