对企业激励工作的研究——对江西江联能源环保股份有限公司激励工作的探讨(四)

    （四）对于公司的激励工作不光只是物质激励基础上，还要根据员工的各方面需求激励形式也要多种多样；人本主义心理学家马斯洛(Maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：

    尊重激励：所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。这点主要体现在平时工作中的一点一滴，员工在工作中有情绪有诉求，领导如何做好认真平等的聆听对待，方式方法很重要，不同的态度结果也会不一样；多给员工尊重和鼓励将会给平时的工作带来良好的激励效果。

    参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。如：公司在建章立制工作的时候可以收集员工意见，有重大决策的时候，听取员工声音让员工参与投票决定，基层管理人员多从基层挑选，采取竞聘形式，每年举行全公司QC竞赛活动，从管理 技术 生产等上搞QC创新，给予获奖者或项目采用者荣誉和物质奖励，让员工自己是企业的主人，人人成为经营者。

    工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

    培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，行业里的新产品新工艺新设备推层出新，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。公司应定期组织骨干人员走出去参观学习，主要对象为同行业排行靠前的单位，从管理、生产工艺、设备能力、7S管理等方面汲取适合自己的先进经验，回来后写出参观以后的工作思路以及对本公司现状的措施建议，采纳后可以给予奖励或纳入人才储备。

    荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。在这点上，公司在各部门和岗位要有针对的荣誉称号，使各个职能岗位的员工都有获得荣誉的机会，而不是简单的由部门轮流申报，导致缺乏真实性。如：管理岗位可设立“生产管理能手”“现场管理标兵”等，技术上“技术革新能手”等；总之给员工在平时工作中有个短期奋斗目标。

    （五）长期激励中层管理人员的方法与措施；中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力；企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生；具体如下：

    1.公司给中层分配一定股权，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。将中层干部分成不同评定等级。可分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。年度结束时，公司依据年度绩效评估，这种方法也被人力资源专家成为“金手铐”激励计划；

    2.企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。福利可以多种多样；如每年的公费旅游疗养 健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡等，可根据公司具体情况而定； 

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