经营性企业KPI考核方法的应用(二)

    企业要先从总体上进行目标的把握，企业的高层领导对企业的发展有自己的决定和看法，在制定KPI的时候，要将企业高层的决策和企业将要达到的目标很好的体现在绩效考核中。通过KPI绩效考核能让员工们各司其职，同时也可以让员工更好地明确自己的位置和工作方向。这些指标是逐级分管下去，这样能更加有效地进行企业绩效管理。

    （二）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

    企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

    1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）

    图2：战略目标分解鱼骨图方式示例

    图3：战略目标与流程分解示例

    2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标

     在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解

    内容。

    图4：确认流程目标示例

    3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联

     在这一环节中主要通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

    图5: 确认业务流程与职能部门联系示例

    （三）部门级KPI指标的提取

     在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

    绩效变量维度 测量主体 测量对象 测量结果 指标

    时间 效率管理部 新产品开发 上市时间 新产品上市时间

    成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率

    质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率

    数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入

    表1：部门级KPI指标提取示例

    目标、流程、职能、职位目标的统一

    根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

    图6：KPI进一步分解到职位示例

     三、CPI绩效考核制度在某经营性企业中的应用体现

     (一)Z公司绩效管理现状

    例如，2007年底，Z公司共有在册员工203人，其中大专以上文化程度119人，Z公司制订了“绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平”的原则，以业务收入考核为主导，业务发展、维护建设考核为参考，定量分析，计件核算，指标考核，综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考核到员工个人。

     Z公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、计件制，主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责大小设定，综合得分中业务收入指标占20％，维护指标占80％。

     科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占80％ ，公司收入考核指标占20％。

     Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员定了具体详细的月度考核评分表，充分发挥了分配机制的激励作用和经济杠杆作用，调动了员工的工作积极性和工作热情，使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标，分区实行社区经理包区收入、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等，这些措旄大大提高了客户经理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策，拉大绩效奖金差距，体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务的发展上。但是，这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时，也存在诸多问题。

     (二)Z公司绩效管理存在的问题

    1．绩效管理中存在的问题

     绩效管理环节缺失。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估，做了绩效评估表，量化了评估指标，实施了绩效评估，据此认为这就是做了绩效管理。这种错误的做法省略了绩效管理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段，致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识，使工作目标难以实现，如很多客户经理认为公司给他们制定的绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素，难以完成；由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段，使工作中的问题难以及时发现、及时解决，如维护部人员的一项例行工作是定期检测设备完好情况，以达到发现隐患、减少故障发生的目的，因职能人员未能及时进行监督检查，部分维护人员填写虚假检测记录，使故障率未能得到有效控制；由于缺少绩效评估后管理人员与下属的绩效面谈阶段，使绩效的改进成为空谈，如公司现在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据，使员工对绩效评估结果的注意力由提高绩效水平转为薪酬分配的多少。这种绩效考核现状使员工绩效的改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现，企业的绩效管理水平始终无法得到提升。

     2．绩效评估中存在的问题

     部分KPI无法达到战略导向的牵引作用。作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用，一是要成为企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。在KPI指标的设立中，未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况；没有战略导向性的KPI，无法保证企业转型的顺利实施。

    绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重。公司实行强制分布法，通过限制高分员工和低分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现“正态分布”。然而，强制分布的方法使得员工的月绩效考核得分通常在85—95分之间，只有少数人考评得到很高或很低的分数。这样造成的连锁反应是“十个坛子九个盖”，接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象。 以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明显。 

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