民营企业人力资源管理的问题与对策(三)

     4. 出发点不同

    人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理,人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”，真切的考虑到员工的需要，实行“人格化”管理，很关注员工的工作满意度，在使用员工同时很注意员工自己的发展；而传统的人事管理把员工看成“经济人”,它站在组织的角度，单纯的追求组织绩效的最大化,而忽视了员工个人的发展需求。

    三、民营企业人力资源管理的特点和问题

    （一）民营企业人力资源构成及管理特点

    对民营企业来说，它的人力资源构成一般分为以下几类：管理人员、工程技术人员、营销人员、工人、后勤服务人员及其他人员。最重要的是前三类人员，他们是企业实施人才战略所需重点考查的对象，而民营企业最缺乏的也正是这三类人员。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点：

    1．人员年龄结构年轻化

    我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史都不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。

    2．人员学历结构二元化

    改革开放以来，我国的教育事业迅猛发展，高学历人员渐渐增多，而民营企业对人才的要求也日渐苛刻，尤其是在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。如深圳华为5000员工中的85％左右是本科以上学历，其中60％以上具有研究生文凭。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力，无疑是企业宝贵的智力资源和无形财富。但要让他们真正发挥作用，还有赖于企业形成有利于知识共享和组织学习的组织结构及管理模式。有了知识和人才，就有了创新和发展的基础和条件。未来学家托夫勒所曾指出：“得知识者得天下，最快速者得生存。”但另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二产业和第三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。

    3．人员流动性大

    民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自主权，所以民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。民营企业对人力资源的需求可以随着环境变迁而不断变化，其经营战略、市场目标、产品结构的调整都会影响到企业的人力结构。民营企业一般能坚持因人设职与因事设职相结合的组织原则，对可设可不设的岗位尽量不设，甚至人为制造岗位空缺，对企业的正常运转影响不大的岗位基本取消设置。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。

    4．聘用企业外兼职人员，流行向外“借脑”

    当今许多民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。

    （二）人力资源管理存在的主要问题及影响

    1. 对人力资源的培训重视不够，人力资源管理意识淡薄

    员工培训与管理是提高企业效益和增强企业的持续发展动力的保证，完善的培训管理系统可以帮助企业吸引和留住优秀人才。但许多家族式企业最容易忽略的恰恰就是人才的开发培训，这也正是许多家族式企业管理意识淡薄的一种体现，特别是中小型的民营家族式企业在培训问题及管理意识上具有以下通病：

    （1）对培训的重要性认识不足

    许多民营家族式企业把人才方面的投入当成是一种与资金同等的成本，只看眼前的利益。有的企业对员工的忠诚常持怀疑态度，只使用不培养，往往只在引进人才上花钱。

    （2）缺乏完善的培训管理体系

    根据有关资料显示，许多中小家族企业内部没有完善的培训管理体系。在一次对中小家族企业中、高层管理人员关于培训问题的调查中发现，仅有42%的企业中有自己的培训部门；64%的企业声称有自己的培训管理制度，但在进一步的调查中却发现，几乎所有的企业培训管理制度都流于形式，而且没有一家被调查企业做过规范的培训管理需求分析。

    （3）培训机制与企业的发展速度与规模不匹配

    目前，大多数的家族企业还没有形成与企业发展速度与规模相匹配的系统化的培训机制。部分是由于企业处于发展初期，受规模与资金的限制，由于成本方面的考虑许多企业习惯于在市场上找“现成的”人才。有的家族式企业即使对员工进行了培训，一来这种机会很少，一般都会将这种难得的机会给予管理者认为较为亲近或信任的人；二来许多培训是一种短期性的行为，并不是对员工的一种长期投资。

    （4）人力资源管理意识淡薄

    我国的家族式企业还未从“以物为主”、“以事为主”的管理转向以人为本的管理，未将人力资源作为企业发展的第一资源，即没有真正把人力资源管理看做是保证企业持续发展的动力。对于高层次管理人才和技术人才，重使用、轻培养，雇佣意识较强，爱惜意识淡薄，仍将人力资源管理作为企业的成本而不是人力资源投资，未能在观念上将人力资源视为企业的核心资源。在企业步入稳定发展的成长期以后，特别是家族式企业，随着规模扩大和组织层次的增加，仅依靠以前简单的人力资源管理方式已经不能够适应企业发展的要求。因此，这个阶段的民营企业急需建立较系统规范的人力资源管理系统，贯彻“以人为本”的管理理念。

    2. 家族化的聘任倾向弱化了晋升激励

    对于企业而言，继任管理人员的选拔无非有两条渠道：一条是内部聘任，通过提拔内部经理人实现；一条是从外部引进经理人来担任新的经营者。家族式企业普遍采用的是家族化的管理方法，并且普遍存在对外来经理人的不信任，因此，经理人在家族企业中往往或多或少要面对晋升中的“玻璃天花板效应”，比如接班人通常仍是家族最高控制者的后代，这样职业经理人做到一定职位后将缺少晋升的激励，就有可能出现另谋他就的现象。更重要的是，职业经理人怎样同参与创业并仍在企业担任重要职责的家族成员处理好人际关系，这恐怕是大多数中国家族企业“空降”职业经理人面临的困难之一，不可否认，在现实中也有相当多的家族企业试图突破用人家族制，但由于缺乏有效的制度资源的支撑，那些受了挫折的企业又返回来强化家族制。这种做法虽然可以降低企业信息分享的风险和控制权失控所可能造成的损失，但不可避免的抑制了家族企业对外部人力资本的融合，从而也进一步限制了家族企业的成长。

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