笔者所在单位为省卫生厅直属的全额拨款事业单位。共有职工106人，其学历结构为：研究生6人，占总人数的6％；大学本科38人，占总人数的36％；大专22人及其以下40人，占总人数的58％。职工中具有高级和副高级职称的16人，占总人数的15％；中级职称36人，占总人数的34％；初级职称27人，占总人数的25％；无专业技术职称的27人，占总人数的25％。这样的人力结构在事业单位中具有一定的代表性。
2001年，单位开始实施人事制度改革，全面推行岗位聘任制和目标责任制，在薪酬分配中加入岗位责任、任务量等决定因素，并出台了一系列激励措施，还极大地改善了工作环境及后勤保障条件，使单位的各项工作都有了突破性发展，职工精神面貌及工作热情发生了巨大变化。但是，经过一段时间之后，激励效果逐步下降，甚至还出现了一些负面影响。例如，由于工资水平受工作年限和职称等级影响较大，年轻职工任务较多，报酬相对较少，限制了其工作积极性；而一些年龄较大或职称高的职工，由于在原来的分配制度下工作了十几年甚至几十年，不能适应新的分配制度，其积极性也有不小的影响。尽管在此之后，单位又先后进行了四轮人事制度改革，对薪酬制度不断进行调整。但是，由于国家政策等多方面的原因，使得事业单位改革步伐缓慢，没有更新更好的薪酬激励手段来激励单位职工，而现有的薪酬激励手段的持久性已到达了极限，不能再发挥其应有的作用。这就造成目前单位的改革处在了不进反退的尴尬局面。
需求是激励个人行为的最有效因素。要解决目前单位在改革中存在的问题，首先要了解的就是单位职工的心理需求。为此，笔者根据马斯洛的需求层次理论，对单位的一些职工进行了访谈，主要了解其心理需求。结果是，不同年龄段的需求明显不同。30岁以下的受访职工认为较高的收入、有挑战性的工作内容及可自由安排的工作时间可以更好的调动其工作积极性，提高工作效率，提升工作满意度和忠诚度。30-45岁的受访职工认为由于要应付来自于孩子上学就业、老人养老、家庭的维系等等各方面的巨大压力，他们对高工资的需求远大于其他。45岁以上的受访职工则更倾向于追求较高的社会地位。这一结果与计雪松的研究结果基本相同。而通过访谈，笔者了解到不同年龄段职工的需求在目前单位的改革中并不能得到很好的满足。同一岗位同一薪酬，对不同偏好员工的激励作用差别较大。而单位在人才的引入与晋升方面所受制约过多，无法将职工个人职业发展偏好和组织发展战略相结合，从而限制了单位薪酬激励机制的发挥。
四、以人为本，推进现代薪酬激励制度改革
目前中国正在进行人事制度改革，逐步推行人员的聘用制，作为人事用人制度配套工程的薪酬制度，在推行聘用制之后也必然作出相应的调整。由于事业单位的多样性以及复杂程度较高，因此，完善事业单位的薪酬制度需要逐步深入，结合现代企业薪酬制度的建立，积极稳妥地推进事业单位薪酬制度的改革。
（一）遵循薪酬激励的科学原则
要用好薪酬这一激励的手段，发挥它的最大效用，还需要讲究一些原则和方法，以达到既节约人力成本，又调动员工积极性，实现组织目标的目的。因此，在进行薪酬激励时需要遵循一些科学合理的原则。
1.经济性原则。事业单位所有的收入都是由国家和地方财政拨款，国家和地方政府一直担负着很大的包袱。而国家和地方的财政能力是有限的，所以激励薪酬的设定要与国家和地方的财政能力相当，最好能为国家节约人力资本。
2.公平原则。员工对薪酬激励机制感觉公平时，会得到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作的积极性。当员工对薪酬机制感觉不公平时，可能会采取一些类似降低责任心、辞职等消极的应对措施，不再珍惜这份工作，对单位的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求得暂时的心理平衡。因此，需要对事业单位所有岗位员工的职责以及市场上相应职位的薪酬水平有一个比较充分的了解，并在此基础上依照公平原则进行薪酬激励机制的设计。
3.目标原则。在薪酬激励机制中，设置一个一定薪酬水平所要达到的某种激励目标是一个关键环节，目标设置必须体现设置这种薪酬的初衷。比如，哪种水平的薪酬要使享受这种薪酬的人为组织做出怎样的成绩，要达到“酬有所值”。
4.弹性原则。保持薪酬激励的灵活性，市场经济是以市场来实现资源的优化配置的，其优势在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。这就要求在进行薪酬激励的时候，要掌握好固定收入和浮动收入的比例，并且固定薪酬和浮动薪酬的比例应与岗位的特点相结合。一般而言，岗位对组织总体的目标绩效影响越大，则该岗位薪酬的浮动比例越大，反之则越小。
（二）完善薪酬基本制度
1.进行市场薪酬调查，建立符合本单位的薪酬制度。在事业单位薪酬制度的设计中应引入现代薪酬管理理念，现代薪酬管理是将公平理论应用于薪酬制度，即外部公平、内部公平和个人公平。因此，在事业单位薪酬制度的设计中要实现这三种公平。薪酬政策外部公平实现的关键是要为事业单位的各个工作岗位确定一个与市场水平一致的薪酬标准，要实现与市场接轨，就需要对市场薪酬进行调查。薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术。简单地说，就是各种组织运用某种正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、激励和保留有价值的员工。 因而，要使事业单位员工的薪酬水平具有外部竞争力，需要解决以下两个问题：一是了解市场经济体制下与事业单位相关行业付给员工的报酬水平是多少，可以根据目前薪酬调查机构调查的相关报告或由单位领导对其他兄弟单位的实地调查，确定相同岗位人员的工资收入是多少，以便实现公平的待遇，减少差异；二是根据与事业单位相关行业付给员工的报酬水平设定事业单位的薪酬标准。根据调查的结果和本单位的实际情况确定最后的薪酬水平，由于目前事业单位人员工资收入相对偏低的情况，应逐步提高工作人员的工资收入水平，使事业单位工作人员与企业单位同类人员的工资水平大体持平。通过逐步建立符合中国市场经济体制在事业单位的薪酬制度，使事业单位工作人员的薪酬水平的提高与国民经济发展和财力相协调，从而达到吸引人才和留住人才的目的，推动事业单位人才发展的战略目标的实现。
2.完善以岗定薪的基本薪酬制度。首先，在单位机构中设置工作岗位和明确岗位职责，在基本薪酬中要保障岗位薪酬和岗位在单位整个岗位系统中的相对价值，不同的岗位实行不同的薪酬，要通过岗位体现人才价值。其次，在事业单位内部要对每一类岗位都进行严格的岗位评估，根据各岗位对单位的贡献大小，难易程度等进行综合评价，以决定单位中的各个岗位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的岗位等级，并以此为基础确定各个岗位的薪酬级别和相互之间的薪酬之差。
每个组织都在追求自身利益的最大化，都有自己的目标，为了实现这个目标必须设置一系列的“事”，即工作、任务或事情，而岗位是一个组织中最基本的细胞，是根据组织目标而设置的具体的单元。每个岗位都应该有非常具体的工作内容、工作方法、工作条件和职责范围，更重要的是各岗位上的“事”是由“人”来做的，那么，“识事”和“知人”便成为组织开展人力资源管理工作的基础。岗位分析就是通过岗位说明书对各岗位的工作内容、工作方法、工作条件、职责范围以及任职者的资格条件做出详尽的说明。因此，实施岗位管理，是人尽其才的管理基础，是事业单位人力资源管理的核心内容之一，也是薪酬设计的重要环节。目前事业单位涉及到的工作岗位种类繁多，而统一口径的工资制度明显不能体现所有岗位特点和要求，而要借鉴现代企业薪酬管理制度，改革现行不合理的收入分配制度，建立以岗定薪，打破平均主义。在岗位中体现劳动、资本、技术、管理等生产要素，并参与到收入分配中去，实行不同单位、不同部门、不同岗位分级分类管理的薪酬制度，通过建立公平、合理和有效的薪酬体系，激发人才的工作热情，提高人才工作创新的积极性。
3.完善绩效考核制度。建立以能力和业绩为导向、科学合理的绩效考核机制，确定客观公正的绩效考核指标，结合工作岗位流程和完成工作质量，使不同工作岗位上的员工的工作业绩得到合理的比较，实现绩效考核结果和员工的薪酬收入真正挂钩起来，使薪酬中的活的部分活起来，充分发挥事业单位薪酬制度的激励和导向作用。
首先，做好绩效管理循环。要使绩效薪酬制度发挥作用，必须首先做好绩效考评工作，保证绩效考评的客观性和准确性。对于在本岗位中做出突出业绩的要给予合理的回报，必须充分拉开差距，在单位内部形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效考评不是鼓励的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节，因此要做好绩效考评工作必须做好绩效管理循环。首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 WORD格式全文下载链接(充值:元) 薪酬激励发展新趋势——以事业单位为例(三)......
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