人力资源管理战略如何提升企业竞争力(二)

    2.人力资源管理职能单一。

    虽然目前人力资源部的职能可以总结出很多条，但事实上，多半国企的人力资源部门仍旧在日复一日地做着纯事务性的工作。其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。比如，监督员工考勤、制定奖惩制度、工资分配、福利保险等等。整个部门完全按照传统的“静态”的、以“事”为中心的人事管理模式进行操作。充其量只是一个日常工作的战术者，根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。对这样的部门，业务部门抱怨其不懂技术和业务，提出的措施没有针对性；员工也满脸疑惑，认为他们除了考勤、发工资、做考核和偶尔进行的培训之外，什么也不会。

    人力资源管理职能的相对单一和国企的大环境有着直接的关系。因为在国企中，人力资源部门被划为后勤部，也就是今天的行政部。与负责生产经营的部门不同，它只要管管员工档案、发发工资和劳保就可以了。没有人将它和公司的整体战略联系起来，也没有划入到核心部门，因此它的诸多职能都没有被开发出来，最终造成职能单一的局面。

    3.习惯被动性工作。

     国企的人力资源部往往摆出高高在上的姿态，很少主动地思考问题，多数时间都是在被动地完成任务。比如哪个部门需要招聘人员，就递个申请给人力资源部，然后由他们组织招聘；或者哪个部门需要新的奖惩制度，也需要和人力资源部主动打招呼，才会有人去做……人力资源部始终在执行任务，而不是站在战略的高度，先一步提出自己的建议，推动企业发展。另外，就是在制定各种制度中，也习惯闭门造车，很少深入一线，因此制定的结果大多远离实际需要，导致员工心存不满，挫伤积极性。

    人力资源部因为有人事任免的权利，所以无形中提高了它在员工心目中的位置。久而久之，做人力资源管理的人也就自然而然地把自己放在了管理者的位置，认为自己就该发号施令，而不是为大家服务的。这种错误的观念不改变，被动的工作状态就不会改变。

    4.管理方法华而不实。

    为了追赶管理潮流，很多资金雄厚的国有企业纷纷聘请专业的咨询公司对企业的人力资源进行整合，并希望拿出一套完美、规范的规章制度、改制方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱本企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处，甚至这些过于繁杂的管理制度和方法可能根本不是这家企业所需要的。管理层们即便大概记住了这些五花八门的管理名词，却也是知其然，而不知所以然，更别说能领悟到其中的核心思想，结合本企业的情况去进行改进了。这种注重形式而忽视有效性的制度建设给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，反而阻碍企业的发展。

    （二）民营企业

    民营企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性。这有它适应市场供求关系积极性的一面，也有不好的一面。比如在人力资源管理上，表现为基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。可以说，民营企业在人力资源管理战略上存在着一些致命的不足。

    来自人力资源管理咨询界的专家王园、陈霜晶在他们的《人本杰克：中国民营企业人力资源管理模式》一书中，以浙江杰克控股集团的人力资源管理实践为原型，对当前我国民营企业人力资源管理的现存问题进行了生动的探索。有意思的是，这和我日常耳闻目睹的情况高度吻合。去年夏季，我所在的集团应邀到江浙一带的民营企业进行考察。出于专业习惯，我特别留意了这些企业的人力资源部门。结果发现，很多企业的人力资源部门具有相当大的权限，并且完全不依照“常理”出牌，全凭领导的个人喜好来进行人事调配。人力资源部具有很强的家族性。

    1.人力资源部只管理“外人”。

    在民营企业中，有相当一部分为家族企业，特别是南方的温州、无锡等地，很多都由最早的作坊式生产发展成为中型企业。在这样的企业中，最早一起打拼的家人往往瓜分了企业中大部分的管理职位，其中包括重要的人力资源部。因此，企业内部往往对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重。这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。管理完全依赖“人治”，而非规则。另外，人力资源部门的定位也偏低，一般认为人力资源部门的工作就是招聘人员、管理档案、发放工资。

    2.重技术型人才，轻管理型人才。

    懂技术才能制造出更具有竞争力的产品，懂技术才能直接产生经济效益，在众多以小商品生产为主要经营对象的民营制造业几乎都存在一个心理：懂技术的才是人才。毫无疑问，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在这些企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，他们又极易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润。

    于是，有些民营企业不遗余力地招揽专业技术人员，而根本不去关心管理部门人员配备的多少，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面。结果。企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。

    3.高价“买”人才。

    与国有企业相比，民营企业家对财务支配以及人事管理上拥有更大的权利，手里握着重资，自然滋生了一种念头，认为只要有钱，就会引来人才。而人才到来后，却往往不能施展拳脚，制度的推行和先进的改革措施总是受到很大的人为阻力。因为，在老板们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是“我给你钱你就得给我干好活”的思想在作怪。所以，许多企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

     4.管理缺乏文化的配合。

    仍然是联想集团前总裁柳传志先生的一句话：“管理是房屋，企业文化是地基”。对大多数民营企业而言，有些企业认为企业文化太虚，根本不受重视；有些则认为自己已经有了“优秀”的企业文化，他们认为的“优秀”企业文化就是宣传标语与口号。由于企业文化的缺乏，也就弱化了员工的凝聚力和创造力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则。其实，企业文化建设需要时间的投入，需要贯穿于人力资源管理的全过程。

    真正的人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的考量因素。海尔之所以积聚了海内外大批人才，关键就在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。

    （三）国有企业和民营企业共有的问题 

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