核心人力资源离职管理——以大型连锁超市行业为例(三)

    Marketing 1 0 2 0 0 2 0 0 2 0 7

    人事行政部 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 3

    财务部 0 0 0 1 1 0 1 3 0 0 6

    营运部 4 3 4 5 4 0 2 4 2 2 30

    事业开发部 1 0 0 1 1 3 0 0 0 2 8

    合计 12 8 11 15 10 8 9 13 9 7 102

    从离职部门人数分析来看，连锁超市的采购员工面临着高额的业绩指标，公司对不能达标的采购常常采取调岗的方式来调整人员，因此采购部员工离职的比率也远远高于期他部门，再加上2009年受调查企业对采购部的高层管理人员进行了大换血，因此不能适应新高层管理方式的采购纷纷离职，也是2009年采购离职率居高不下的原因；而营运部主要工作是指导门店营运工作，营运部门的专员又多数为各门店的优秀人才，因此常有同行企业重金挖角，也是该部门离职率高的根本原因。

    （三）离职原因分析

    离职原因 离职人数 占比

    工作压力大 16 15.7%

    工作强度大 15 14.7%

    管理强硬 8 7.8%

    薪资太低 12 11.8%

    不适应企业文化 13 12.7%

    无发展空间 15 14.7%

    个人原因 17 16.7%

    其他原因 6 5.9%

    合计 102 100%

    由于连锁超市行业为了应对激烈的竞争，往往通过缩减员工编制的方式来节省成本，受调查企业已经将员工编制压缩到精减状态，因此相当一部分员工因为不能适应强大的工作强度而选择离开。而为了取得较好的业绩，受调查企业为采购、营运部分制定了多项指标，当月不能完成指标的员工要在全部门会议上做改善报告，这也造成业绩部门员工的高压工作环境，常常有员工因为连续几个月不能完成业绩指标而自动离职。而高压力、高强度的工作环境加上企业文化建设不能深入人心也容易让员工放大不良情绪，引发对公司的不满，加大离职率。而由于连锁超市行业的低利润性，薪资水平与其他行业同岗位存在一定的差异，较难保持外部公平，也是受访企业总部员工跳槽的重要原因之一。连锁超市总部的员工的升职机会较少，总部员工往往是看到同期入职的门店员工因为新开店的关系而频频升职，一旦企业没做好员工的职业生涯规划，也会让员工看不到发展空间，而选择离职。从以上原因来看员工离职的主要原因是企业内部因素。

    四、如何才能防范核心员工离职？

    1、加强员工关系管理

    在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。

    员工关系管理是人力资源管理的一个特定领域。越来越多的企业不仅把“以客户为中心”作为经营、发展的导向，更把组织内的“第一资源”即员工当作“客户”对待，上升到理论，就是“员工关系管理”。广义上讲，员工关系管理包括企业各级管理人员和人力资源能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，以实现组织目标。狭义上讲，主要指企业与员工之间的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，以提高员工的满意度，支持企业目标的实现。

    合理规划管理核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员；针对连锁超市行业的企业现况，采购和市场营销是最重要的核心岗位，此类岗位的员工工作压力、强度均大于其他行业，如何才能缓解员工的压力是连锁超市行业的员工关系管理的重点。经常组织员工举行同好会（共同爱好协会），让员工参加喜欢的集体活动，一方面丰富的业余生活可以缓解了员工的工作压力，另一方面也增强了公司的凝聚力。

    接下来要对连锁超市行业的企业特点进行分析，了解连锁超市行业核心员工不满意的原因、离职原因。近十年来连锁超市行业都处于加速发展的阶段，各大超市对员工的招募需求也在逐年增加，因此核心员工的就业机会也较多，一旦产生离职的想法，通常会很快离职。定期同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，定期做员工满意度调查，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，公司可以随时发现问题并及时处理，避免核心员工突然辞职的情况出现。

    定期评估企业的员工关系管理，每隔一季度或半年对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大，公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司，其他超市在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

    2、创建良好的企业文化

    企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。

    任何企业都有文化，但整个企业的价值观和行为方式，要得到大家认同，才是有价值的企业文化。近年来经常有媒体报道某些大型超市粗暴对待供应商，如果供应商不答应超市的无理要求就有可能遭到撤场；也有某些超市无休止的要求员工加班，而且不支付加班费；还有相当一部分超市的部门主管粗暴的对待下属的现象。几年前笔者所在的超市做过一次组织诊断，上述的几种情况都有时有发生。公司就提出建立伦理经营的企业文化，要求伦理的对待供应商和员工，并成立伦理经营的监督部门进行监管。伦理经营理念中要求公司明确规定供应商的帐期时间，并在此时间内执行；不允许强制要求供应商参加零毛利活动；员工不允许接受供应商的礼品和宴请；主管不允许无故要求员工加班；主管也不允许粗暴对待下属。执行伦理经营后公司经常组织主管参加伦理培训，学习如何进行员工管理，如何控制情绪，避免粗暴的对待下属；下属若遭到粗暴对待后，可以向伦理经营的监管部门进行投诉，一经查实，公司也会对这些主管进行相应的处罚。在刚推行此企业文化理念时，供应商和员工都不相信公司能真正做到伦理经营，在推行一段时间后，供应商发觉该企业不再像以前那样无故延长支付周期，也不再强制要求自己参加零毛利甚至是负毛利的活动。当供应商发觉自己收益逐渐有了保障，就更愿意同公司合作，也经常提出要产加有力度的促销活动，达到了双赢的局面。而有的员工也发现主管在对待自己的态度上也有了转变，工作气氛也发生了变化，同时也增强了员工的归属感。

    3、建立合理的薪酬福利体系

    在连锁超市行业对核心员工的薪酬管理重点要考虑基于能力的薪酬方案。基于能力的薪酬设计成功的关键点是根据员工所拥有的组织所需要的能力来支付薪酬。核心员工队伍的开发重点在于能力开发、素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。在连锁超市行业，采购的经验和能力往往相差很大，如果大家都采用相同的薪酬水平，往往会影响那些业绩更好的采购经理的工作热情。笔者所在的公司针对采购等核心岗位采用的是宽带薪酬结构，按照业绩来定薪，同样是采购岗位，能力越强，业绩越好，薪酬水平就有可能越高，也就更能激发员工努力提高业绩。

    4、为核心员工做好职业生涯规划 

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