企业人力资源瓶颈及其突破(二)

    （二）、外部环境

    企业所处的外部环境，主要包括国内外的政治、经济、技术、社会、自然等环境要素，这是企业一般的共处的环境。它一方面具有变动性和不可控性，另一方面也具有一定的规律性。为了制定出正确的战略，必须考虑这些因素。企业能否全面、准确、及时地掌握和分析这些因素，对企业成败有着重大的影响。

    进入21世纪的中国企业面对着三大变局，它们是：由中国入世引发的企业竞争环境的大变局，由国内深化体制改革和规范经济秩序引发的企业命运变迁的大变局，以及由全球经济转型和产业变迁引发的企业成长方式的大变局。这三大变局之间相互联系和融合，使中国企业的竞争环境、竞争方式及成长途径发生了巨大变化。大整合、大重组、大淘汰、大发展、大调整、大变革，每个企业都要经受各种变局的严峻考验。

    我国第一代民营企业家因为抓住了改革开放“摸着石头过河”所带来的历史机遇和市场的空缺，迅速积累起庞大的财富，获得了成功。但是他们错误地把历史性的机遇当作无限的商机，被早期的胜利冲昏了头脑，在内外部环境发生了重大变化的时候依然固守着他们早期原始资本积累阶段的思维定势和操作惯性，没有相应地改变其发展的战略，不善于把握各种稍纵即逝的机会；随着企业规模的扩大，他们被大量的管理事物和各种令人头痛的问题所折磨，也不再像以前那样保持着高度的热情和勤勉的工作作风，不再身先士卒，没有也不可能掌握经营中的所有重要环节，以前依靠个人勤奋就可以推动公司快速发展，而这时个人勤奋不再能发挥同样的作用，换句话说，当创业者的工作能力被组织能力淹没后，他的组织不见得勤奋；创业初期，有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，几乎不用什么管理，靠感情维系就可以保持团队的战斗力，形成发展中强大的团结力量，无论从精神和技能上支持公司迅速成长，可慢慢地，由于伙伴们的"素质"不一样，便出现开始出现意见不和甚至出现矛盾，团队工作能力降低；当市场变得拥挤起来，出现更多更强的竞争对手，市场的增长潜力似乎凝滞起来，而创业者在开创新领域中没有投入足够的精力和资源，不能做到与时俱进。这样，许多曾经看来无懈可击的竞争优势都因环境的改变而不复存在有些甚至反而成为限制企业发展的绊脚石，一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类问题的可能性就越低。

    （三）、人员素质

    1.首先，谈谈企业家素质转换的瓶颈

    我国大部分中小企业都是以企业家为中心，结合家庭、亲戚、朋友等社会资源建立起来的家族企业。中小企业在成长初期，受到创始人的影响非常大，尤其是小企业，他们的战略方向基本上是由总经理决定的，最初这样做有它的优势：企业家起主导作用的管理组织结构单一，经营灵活性强，很容易在单一方需求市场立足并发展起来。它们在市场上扬长避短，做精做专，成为活跃在我国经济领域的一支强而有力的生力军。由国家信息中心、国务院发展研究中心、中国企业家调查系统等单位联合对我国中小企业的经济发展状况进行的调查和分析显示，截至2001年底，我国中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%2。然而，《2002年中国私营企业调查报告》的调查结果表明，到2001年底，全国私营企业的平均寿命只有7.04岁，其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5年内倒闭。私人企业短命的现象说明随着企业规模的扩大，企业家素质转换的瓶颈日益凸现出来。

    熊彼特认为，企业家就是具有创新精神并实现资源新组合的一个特殊群体，其基本素质就是具有创新意识和先见之明，能够将各种要素组织起来创造新的组合，并且能够将新的组合应用到实践中去3，依此标准，能够成为企业家的人是很少的，现实中出现的往往是那些具有某方面企业家能力的准企业家。他们中很多人往往凭借自身某一方面的特殊能力、机遇或胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，大多数都只是经营型人才，而不是管理型人才，他们普遍缺乏现代经营管理知识，主要依靠个人经验进行经营管理，经营视野狭窄，决策缺少科学论证和监督、控制，缺乏防范、抵御风险的意识和能力，一旦决策失误就可能导致对企业致命的打击。企业的逐步成长需要企业家的素质由个人英雄主义向善于领导和依靠专家型团队转换，然而原企业家的这种素质转换是相当困难的，主要有三方面原因：一是放弃个人英雄主义，让渡大部分权力给专家型领导团队是一个痛苦的思想转变过程；二是企业家由激情型领导向理智型领导转变非常困难，尤其是管理专业知识的提高是一个长期的过程；三是企业家不愿其他高素质的专家来夺取自己千辛万苦打下的“江山”，全面负责公司的经营管理。

    2.其次，谈谈管理队伍素质转换的瓶颈。

    民营企业在创业时通常是依靠血缘和亲情关系来维系企业的团结，主要管理人员一般都由家族成员担任，相互间的信任成本较低，也便于协调和管理，提高工作效率，减少摩擦和矛盾，因此，家族成员在企业里担任要职，这在企业发展之初是无可奈何的选择。但是，这种家族统治随着企业的发展，越发显现出企业缺乏公平的竞争机制，如只相信“自己人”，从而极大地限制了企业在更广的范围内选择更有能力的人更有效地配置企业资源，也容易滋生家族成员的腐败行为。企业成长需要由忠诚的跟随者管理团队向业务专而精的知识型管理者团队转换，但这种转换困难，主要有三方面原因：一是原企业家在企业发展过程中不得不提拔部分一起“打江山”但无专业知识和能力的功臣；二是企业的招聘初选权基本掌握在“打江山”的功臣手中，他们的评价标准难以使得专业化人才进入管理队伍之中；三是“打江山”的功臣是既得利益者，难以做到无私让能替代自己职位的人才进入企业中。有识之士已经意识到管理人才的瓶颈问题，据“中国私营企业研究”课题组在全国抽取3258户私营企业的调查结果显示，到2001年底，被调查的近70%的私营企业采用有限责任公司的组织形式，表明大部分私营企业从家族管理向现代企业管理的变革已经开始，然而，企业主个人资本占企业资本总量的平均比例仍然达到76.7%，说 

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