绩效管理问题研究－以浙江飞鹰公司绩效管理改进为例(四)

    6 继续做好各种记录等文件资料的保管和定期归档工作。 一般

    根据部门年度工作目标，结合“采购主管”的岗位职责，在领导与该岗位员工协商的基础上，制定了“采购主管”2005年度绩效目标（表2）。

    表2 浙江飞鹰公司供应部“采购主管”2005年年度绩效目标

    序号 工作目标 具体目标

    1 与质检部、生技部一同考察供应商工厂状况，包括生产设备、检测仪器及加工过程等，2004年计划考察10家。 重要

    2 对新增加的供应商进行质保体系的审核，2005年计划审核15家。 重要

    3 对供应商质保能力进行年度评估，2005年计划评估31家。 重要

    4 对供应商的供货质量随时进行检查，2005年检查次数不少于100次。 重要

    5 处理供货质量问题，及时与供应商联系。 重要

    6 编写和保管各项采购质保记录和资料，并定期归档 一般

    7 参与部门组织的质量管理宣传活动。 一般

    （三）完善绩效管理的实施过程

    1、加强绩效管理过程的沟通

    绩效管理是一个双向沟通的过程，在整个管理过程中，持续的沟通、反馈、落实才能不断强化工作质量和改善。绩效管理过程的沟通不是要管理者监督、检查员工的工作，不是时刻关注员工的工作过程，而是关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况。对上级主管来说，员工可能因为更熟悉设备，生产情况，具有更多的专业知识，对工作中出现的技术问题，如成分不稳定造成的产品表面质量不好、生产工艺制度制订和十分合理而出现的产品性能不合、生产工艺流程未得到优化而使生产周期过长等等，更具有发言权，对如何改进心中有数，因此，上级主管大可不必干预他们的工作过程，而是注重工作结果，关注开发项目的进展如何。在绩效管理过程中，具体的沟通措施如下：

    （1）要求员工书写工作日志，对所做的项目进行月报、季报。对于新产品开发项目，每天的进展做出相应纪录，比如加工人员对加工过程中出现的各种技术问题以及产品情况记录在案，对出现的问题做出书面汇报并提出解决措施。

    （2）每周定期召开碰头会。由上级主管和相关人员参加，对工作进展中出现的问题进行协商，讨论解决办法，如当生产和试验发生冲突时进行协调。

    （3）随时员工提供有关信息。及时为员工提供相关产品的市场信息、“三高”产品需求信息、产品的质量反馈信息，使员工能够做出较好的新产品开发计划和改进。

    2、改进绩效实施程序

    公司的员工大多具有较高的文化素质，他们更追求管理上的透明和业绩评价的公正，他们不愿意自己被蒙在鼓里。因此，通过各种方式公开有关绩效管理的事宜十分必要。同时，员工具有较强的自主管理愿望，希望参与绩效标准的制定，因此要让员工主动参与到绩效标准的设定和绩效管理过程中，从而使员工的绩效得到提高，并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。在整个考核过程中，要做到公平、公正和合理。由本部门主管领导制定部门目标，并据此于员工一起制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈；由办公室负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果、处理各级人员绩效考核申诉。

    （四）绩效考评的改进

    1、关键绩效指标（KPI）方法概述

    关键绩效指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是建立企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。

    在进行关键绩效指标设计时，有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表“具体”，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表“可度量”，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表“可实现”，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表“现实性”，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表“有时限”，注重完成绩效指标的特定期限。

    为了能够制定出科学、量化的绩效考核指标，本文在考核指标设计中采用了“关键绩效指标”(KPI)的设计方法。

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