空军航修系统某外贸公司有关人力资源管理现状的调研报告

引言

劳动合同制实施情况及相关分析、建议

岗位聘任制实施情况及相关分析、建议

员工岗位考核实施情况及相关分析、建议

结论

内 容 摘 要

作为空军航空修理系统某外贸公司（正文简称“公司”）的员工，笔者利用在职攻读人力资源管理学历的机会，结合所学专业知识，对公司人力资源管理状况进行了调研，其中以劳动合同管理、员工岗位聘任和绩效考核为重点，在描述现状、分析成因的基础上提出工作建议和解决方案，以供公司领导和人力资源管理部门参考。

本次调研时间为2004年11月至2005年2月，有关数据统计截止至2004年年末。

空军航修系统某外贸公司人力

资源管理现状的调研报告

公司三项制度（劳动用工、人事调配、工资分配）的改革于1996年底、1997年初具备基本雏形，即：劳动用工由固定工制度向全员劳动合同制转变，人事调配由任命制向聘任制转变，工资分配由档案（标准）工资向岗位技能工资转变。经过8年来不断的摸索、完善和发展，围绕航空修理系统特点，针对公司实际，基本形成了一套以劳动合同制为基础、岗位聘任制为核心，招聘、考核、培训、奖惩、考勤、职称等管理规章为配套的劳动人事管理体系，主要文件均报上级主管机关备案，其中部分较为成熟的做法和规章制度文本还被一些系统内外的兄弟单位引为借鉴。以下分类将其中的部分主要工作和管理现状，形成和暴露出的一些问题，以及下一步工作建议，简要总结分析如下：

一、劳动合同制实施情况

自1997年1月1日公司员工正式实行全员劳动合同制至今，其主要依据是1996年12月制定、2000年8月修订的公司《劳动合同制度实施办法》，其宗旨是为了贯彻执行国家《劳动法》和北京市相关地方法规，使公司与员工在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订劳动合同，明确双方权利和义务，以法律(契约)形式确定劳动关系。公司现有有效劳动合同95份，其中无固定期合同35份（终止条件均为法定退休日）、有固定期（1—10年）合同60份；1998年前签订的原固定工（含军队专业复员干部）和接收人事档案的员工合同62份、1998年后社会招聘和院校接收的员工合同33份。

由于员工劳动关系和劳动合同管理是一项政策性很强的业务工作，公司劳动人事部门能坚持依法办事，注意以国家、军队和地方各类劳动政策法规为依据，代表公司协调劳资双方正当权益。公司实施劳动合同制以来至今未发生任何形式的劳动争议，在涉及员工流动时也没有因为对劳动合同条款存在异议而影响有关手续的处理。

作为劳动合同核心内容之一的合同期限问题，根据公司《劳动合同制度实施办法》中有关条款：除特殊、关键岗位员工和骨干人才经总经理审批可单独约定劳动合同类型、期限和续签期外，其他员工原则上以学历水平和岗位关键程度区分，可分别新签1-5年、续签1-3年劳动合同；符合签订无固定期合同者从其规定。现行在实际操作当中原则上是“一年一签”，其积极作用是减轻公司劳动契约负担、培养员工危机紧迫感等。但从劳动政策法规和近年具体执行中的反映分析，这种做法也存在一定不利因素：

一是从公司员工结构看，在未来的两年半内（至2006年底前），还将会陆续出现符合续签无固定期劳动合同16份（在公司服务满10年），加上已有无固定期合同35份，意味半数以上员工如无意外或发生重大违规违纪情况，可能在公司工作至退休；另一部分新员工或青年员工执行一年一签，尽管原则上均予续签，在操作中区别不大，但在员工心理反映上极易形成新的“固定工”和“合同工”区别，如果产生放大和逆反，势必也会对有些具体工作的开展造成影响。

二是从劳动政策法规的执行上看，根据国家原劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》有关规定，用人单位提前解除劳动合同要以员工在公司工作时间的长短为计算标准给予经济补偿，而与尚未执行的劳动合同期限无关；员工解除劳动合同要以“少服务期限”，即从辞职到合同正常终止的时间差为计算标准支付违约金，为此人事部门在每次新签劳动合同时均会考虑按规定约定违约金条款。因此仅从劳动合同主体双方的角度看，员工劳动合同期限越短对公司的用工风险和成本会越大，公司在单方解除劳动合同、计发经济补偿金时也并不会因为缩短劳动合同期限而减少。

三是从对员工造成的心理影响看，目前一年一签的多为青年员工，他们也正是公司员工队伍中思想最活跃、职业稳定性差的部分。通过这次调研过程中的访谈交流，有些员工感觉：这样做反映了公司对自身的长远发展缺乏明确目标和规划，更别提对员工个人的职业发展和职业生涯规划加以设计并提供良好支持，如果双方都是干一年看一年，短期行为就难以避免。类似想法有可能给公司威信和员工自身工作带来消极影响。

建议下一步对员工劳动合同期限的掌握再进行专题讨论，在公司意向优先的前提下，可适当考虑乙方（员工）的主观要求，给出一个协商区间，也是劳动合同文本中“双方协商一致”意图的体现，同时让员工从一个侧面感觉到公司真正是把人力当作最重要资源看待，对增强企业凝聚力、形成和保持骨干员工队伍会有所促进。

二、岗位聘任制实施情况

公司对员工的人事调配采取岗位聘任制自1997年3月1日开始，至今年为第八轮，其主要依据是1996年12月制定、2000年2月修订的公司《岗位聘任制规定》，主要方式是公司用人部门和员工双方，以公开择优、双向选择为基本原则，通过签订《岗位聘任协议书》明确岗位名称、聘任期限、工作内容、待遇标准等相关事宜。其间《岗位聘任协议书》经过几次修改、充实，陆续增加了“岗位职责范围和要求”、“保密及竞业禁止”、“聘任协议变更”等内容和相应条款。目前除总经理、党委书记外，其余签有劳动合同的员工均在公司聘任制参与范围，包括下属单位主要领导。党群职务（基层党、团组织，工会、职代会组织）不实行聘任。

公司员工岗位共分总经理（党委书记）、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理、业务/项目经理、助理经理、业务员、技术工人等九个层级。岗位聘任执行八轮至今，公司现有聘任制员工（不含上级机关任命的总经理、党委书记）97名，其中部门副经理以上（含享受相应待遇者）30名，业务/项目经理45名，助理经理以下岗位22名，另有10人与公司总务部签订了劳务工协议。

从以上结果和实际操作中的情况分析，可以发现公司岗位聘任制的特点及问题主要有：

一是“领导”多。聘任八轮以来员工岗位级别出现向下浮动的极为鲜见，逐年积累形成平台，其中固有公司原来多年具有“机关”色彩的影响，但也有“官本位”思想倾向，同时在聘任制度上没有很好解决干部、员工流向问题，造成岗位能上不能下，客观上形成了“一朝做领导，永远管温饱”的态势。

二是“骨干”多。按照《聘任制规定》设计，公司在业务/项目经理岗位的员工应能成为骨干力量。现在公司近一半员工集中在这一岗位（岗位工资档次从1—6档不等），但其发挥出的能量和骨干作用似乎并没有同其数量形成很好对应。其中的主要原因，我们认为除了上条所述岗位能上不能下以外，还有各部门经理作为聘任人，没有很好理解和执行《聘任制规定》中对业务/项目经理岗位上岗条件要求的条款，只注意了关于“硬件”条件的限制，即学历、资历、任职年限等，而忽视了关于“软件”条件的限制，即技能水平、业务能力、工作效率等，往往是只要“硬件”达标，就推荐聘任；同时公司人事部门作为聘任工作具体组织者，在这方面也要求不够。几轮聘任下来，只重学历论资历的聘任标准形成一贯，反倒不好再从严控制，素质要求流于形式。

三是“攀比”多。由于聘任岗位决定了工资收入，各部门聘任标准、业务分工又不尽相同，容易造成同一部门不同岗位员工间、不同部门相近岗位员工间对各自工作量、承担责任和与之对应的收入水平进行攀比和议论，形成内耗，进而影响对工作的投入程度和工作质量。

基于以上情况，建议在今后开展岗位聘任中，在可控范围内统一聘任标准，从部门岗位需求和被聘任人综合素质的角度全面衡量，尽可能压缩水分，提高聘任质量；或在适当时候组织修订岗位聘任制相关规定，重新梳理聘任序列，利于解决某些历史性的或现实的问题。同时通过切实引入竞争机制，增加民主评议成分，使岗位聘任制能真正起到调配作用，成为保证和促进工作质量、充分调动员工工作积极性和创造性的有效工具。“攀比”问题在各类企事业单位普遍存在，它一方面需要通过加强敬业奉献教育，另一方面也需要公司在经济责任制和其它奖励制度与聘任制相配合，在激励措施上互为补充，互相促进。

三、员工岗位考核实施情况

公司员工的岗位考核，自1998年5 月起，通过引入“A管理模式”的部分做法，按《岗位聘任制员工年度考核试行办法》、《月度工作考绩暂行规定》、《日常考核暂行规定》分别进行；2000年5月经收集反馈意见和经验，将以上三个文件修订、汇总为公司《岗位聘任制员工考核规定》和《员工考绩手册》并下发执行，形成了以日常奖罚→季度考绩→年度总评为主线的绩效考核体系。其中《员工考绩手册》分“部门以上领导”和“员工”两种，人手一册，按聘任权限每季度填报、签发一次，在小结季度工作的同时明确当季应得效益工资类别和系数（目前部门以上领导已暂停使用）。

按照规定，日常考核的具体形式分为A1、A2、A3三类奖励单和B1、B2、B3三类过失单，其中A1单为一般性奖励，年终效益工资奖励0.02系数，年度考核总评加1分；A2单为加重奖励，A3单为重奖，分别奖励效益工资系数0.05、0.2，年终总评加2、3分；B类过失单与此相对实施扣减，直至解除岗位聘任协议和劳动合同。季度考绩的具体形式是在个人小结和自评、领导确认和评价的基础上，把考绩结果分为A、B、C、D四种类别，并分别对应一个享受效益工资的系数区间，其中A类为超额奖，可按当季效益工资的101%—110%计发，但各部门签定A类效益工资的次数，全年不应超过该部门聘任制员工考绩签定总频次的30%。年度考核总评的具体形式是在个人述职的基础上进行民主测评（必要时参加公司组织的综合能力测试），民主测评总分80，本着员工对聘任人负责的原则，其中聘任人（即该部门经理）和部门内同事的测评成绩经加权计算后各占40分；各季度的考绩依A、B、C、D四个类别以20为满分折算记入；日常奖罚单或其它奖惩项目亦分别折算记入，形成总分为100的年度考核总评，并按区间分别归入“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个考核等次。

这套办法执行几年以来，起到了一定的积极作用，比较全面地评价了员工在考核期内的德、能、勤、绩表现，做到奖优罚劣，并以此激励员工提高自身素质、调动工作积极性，同时也为员工续订劳动合同、新一轮岗位聘任、工资档次升降以及评选各类先进等提供了重要依据。但截至目前，除了业务/项目经理以下员工的效益工资系数仍能坚持以考核结果为依据调控外，一些在考核规定中提及的做法，并没有完全忠实地照章执行下来，比如日常奖罚单的落实、年度考核等次与下一轮聘任的岗位和工资档次的挂钩等。主要原因在于：

一是奖多罚少，使日常奖罚单丧失了部分对比和标杆作用。考核规定执行四年来，每年收到各部门签发的奖罚单30张左右，除下发第一年，即2000年有6人因行政管理问题（办公秩序、着装等）领受B1罚单外，其余均为奖单。这种只奖不罚的做法形成风气，使得奖罚单在有些部门容易成为一种搞平衡、搞照顾的工具，长期下去丧失了其本身应有的激励作用。

二是由于日常奖罚、季度考绩、年终总评的进行都是以各部门为单位进行，各部门对考核规定的条款或考核标准的把握又有区别，使得有些奖惩缺乏统一尺度，造成个别考核标准较高、要求较严的部门在执行考核的头两年感到较大压力后（主要来自本部门员工），在接下来的考核年度里索性“从众”，多开奖单，多签全额或超额效益工资，没能形成良性循环。这也反映出公司考核规定在日常奖罚单的签发权限上还缺乏制约，在签发时机上缺乏指导。

三是在年终民主测评中无论是聘任人对被聘任人，还是部门同事间的测评打分，主观因素多、感情因素多。大家感觉一年下来都不容易，考核分最终又与奖惩挂钩，彼此间不影响、不得罪，于是高分集中出现，考核成绩不能拉开合理差距，造成考核等次分布不当。近几年业务/项目经理以下员工考核总评等次为“优秀”的均在80%以上，既与实际工作情况存在明显偏差，也与考核规定所设计和引导的考核等次分布比例结构不相吻合。这种结果必然影响员工考核结果与相应待遇挂钩的决策。

在考核规定制定、修订以及近年实施的过程中，公司人事部门也一直在对航修系统内外的兄弟单位在这方面的工作进行关注和学习。相比较而言，感觉公司的考核规定在总体设计上具有一定先进性和专业性，体系完整，导向明确，程序清晰，在考核内容和标准上，较之部分航修厂对管理人员的考核还要全面、具体一些，但在考核要素的选择、考核标准的制定方面科学性仍不够，欠缺量化指标，搀杂机关、部队的色彩偏多。

对于外贸业务人员、尤其是政策性公司业务人员的绩效考核，在地方上也一直是人力资源管理中的难点。具体到公司，业务性质比较特殊，人员构成比较复杂，对于考核模式和考核制度的摸索、修订，甚至反复，应属正常，关键是能找到一个既相对先进合理，可操作性强，便于部门间协作配合，又能与公司特点紧密结合的考核系统。考核制度的顺利实施，不仅看它是否适合被考核人，同时也是对考核人即公司中层以上领导的重视程度、管理水平、领导艺术的检验，我们感觉公司个别中层领导在这方面还有待加强和提高。

公司人力资源管理其它有关业务内容，如薪酬福利、招聘甄选、教育培训、职称评审、考勤休假等项工作的情况，通过本次调研也有一些经验体会，限于篇幅这里不再总结，结合工作实际另行归纳、汇报。

总之，随着各项改革的深入开展，公司背景环境和运作机制、员工素质和构成比例、业务重点和管理思路等等主、客观形势的不断变化，我们感到公司劳动人事管理在某些业务的具体运作上逐渐凸显一些问题，部分规章制度的立意和出发点、可行性和可操作性、或是其落实实施的力度和精度在不同程度上发生了转移，造成某些工作的实施效果不尽如人意，有些改革措施取得的收效与预期目标存在偏差，如员工岗位考核及与之挂钩的奖惩落实等，愈发值得关注。公司的发展壮大和社会劳动力市场化的影响，也要求公司人力资源管理部门和管理人员进一步加强内功，思维定位和职能角色能从传统“劳动工资管理”提升到“人力资源开发”的层次。

通过这次调研，我们感觉对于公司的人力资源开发管理工作而言，务需贴近军队企业特点，服务公司建设主旨，统筹考虑，选准切入，分层管理，循序渐进，形式上要有创新，制度上要有保证，内容上要符合公司业务性质和员工素质结构，做到这些，就有了开创人力资源管理和人才建设工作新局面的根本保证。

近年来，公司在加强人力资源管理方面做了很多工作，但仍存在问题和薄弱环节，主要是少数中层以上领导还没有完全树立起人才的资源意识、忧患意识；对人力资源开发、配置和有效管理的具体措施还需加强；公司现行的激励约束机制，具体到干部管理制度、收入分配制度和绩效考核体系仍欠科学，要进一步提高其先进性、合理性和可操作性，通过适合公司特点和发展趋势的激励约束机制来增强公司员工的求胜欲和进取心，通过相对科学合理的绩效评价和考核系统营造“能者上、庸者下、平者让”的循环，为公司员工施展才干、发挥聪明才智提供良好环境和宽阔舞台。

利用公司上级主管机关在近期组织召开“人才建设工作会议”和“开展危机意识教育”的良好契机，公司人力资源管理部门设想在公司总体原则思路的引导下，树立资源观念，深入分析形势，多方调研取经，加强业务学习，具体研究对策，把三项制度的改革继续推进（必要时可考虑邀请专业管理咨询公司介入），力争通过有效服务和合理管理，开发、利用、协调人力资源，力所能及地为公司的全面建设做好基础性工作。

 

二ＯＯ五年二月二十八日

参 考 文 献