浅析绩效考核在管理中的“鞭子”角色

绪论：

阐述绩效管理的相关理论知识。

提出论点—引出绩效考核这一概念。

论述：

什么是绩效考核；

绩效考核是如何演变成鞭子的；

提倡人本管理，消除绩效考核的鞭子效应。

结论：

绩效考核应采取以人为本的管理方式，才能实现绩效管理的良性发展。

内 容 摘 要

绩效管理对于企业发展至关重要，而绩效考核则是一种管理手段。如果运用得当则有利于实现企业目标，反之则不然。因此，进行科学合理的绩效考核势在必行。

任何事物都具有其两面性，管理亦然。在管理的过程中，绩效考核既能产生积极的作用，也存在其潜在的不利影响。所以在实施过程中应全面的分析和判断，采取最科学、最行之有效的方法—以人为本的管理原则，实现管理、员工价值与企业发展的完美结合。

 

浅析绩效考核在管理中的鞭子角色

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。它是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程。绩效管理的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，并将通过员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩，搞好绩效管理可提高人力资源利用率3％。由此可见，搞好绩效管理对企业的发展是至关重要的。而绩效考核就是绩效管理中的一种有效手段。

一日，与朋友闲聊，交谈中，她一口一个“工作累”，一口一个“压力大”，整个人一副疲惫不堪的样子，让人好生同情。细问才知道，她时刻被一条鞭子抽着，而这条鞭子，就是她所供职公司实施的绩效考核和末位淘汰制度。她说，这个制度已经让很多人失去工作了，如果自己不努力做，不多创造业绩，也许下次该走的，就是我了。

听到这里，我不禁想起了经常在电视里头看到的一副画面：在一个工地上，工人们正头顶炙热的太阳，挥汗如雨在搬运，旁边站着一个拿着鞭子的工头。一旦工头发现了哪个工人违规了，或者是动作慢了，手里的鞭子就朝哪个挥去。为了躲避工头残忍的鞭子，工人们不得不加快动作，抛却疲劳，有的人甚至累死在工地上……当然，这是不文明社会的不文明管理方式。社会发展到今天，管理者们早就不用再挥鞭子了，而是采取各种各样的管理方式和手段，以达到鞭策，激励员工的目的，而绩效考核，就是其中的手段之一。那我们该如何理解绩效考核呢？

一、何为绩效考核？

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。可见，从绩效考核的本义上来看，它只是一种为了实现企业目标，用以激励员工积极性和创造性的一种现代管理手段、方法、途径，远不应该像“鞭子”一样残忍和无情。然而就是这样的一个管理工具，何以让员工们心生畏惧，产生抵触和拒绝情绪呢？在这里我们就不得不看看绩效考核在管理者的手中是如何演变成鞭子的。

二、绩效考核是如何演变成鞭子的？

在实际的操作过程中，绩效考核之所以失去了其被喻为管理圣杯的魅力，演变成管理者手中的一条鞭子，我认为主要有以下几个方面的原因。

1、管理中的“人本原则”不到位。

在管理学中，“人”始终是一个最基本的概念。从整个管理学的发展来看，无论是“工具人”还是“复杂人”的观点，都承认人既是企业管理的主体又是客体。成功的管理就是要“以人为本”。

然而，事实并非如此。从现代企业管理的实际情况来看，“以人为本”不过成了大多数企业装饰门面的一个时髦口号而已。为了追求更大的利润空间和长远发展，企业管理者常常会不顾员工的健康和利益，给他们布置繁重的，甚至是不可能完成的任务，利用各种考核来给员工施加压力，迫使员工为其创造更多的价值。而那些追求自我实现的管理者也往往把“以人为本”当作幌子，其实是利用别人的弱点来达到自己的目的。如此“以人为本”的结果是让员工身心俱损，过劳死，亚健康等问题接踵而出；管理者与员工之间产生严重的信任危机，导致员工对管理者的命令阳奉阴违，管理工作无法开展的局面。

2、管理中的“官本位”思想犹存。

几千年的封建文化让中国人对“做官”甚是热衷。不管是政府的官，还是企业的官，官的级别都是人们用来衡量一个人成就的标准。于是，当人当了“官”，就千方百计的维护自己的官位，显示自己的官威。有的企业内官风盛行，不要说部门领导官模官样，就连班组长们也成了一级“政府”，掌握生杀大权。即使引进了先进的绩效管理手段，都难以推行。因为“官本位”思想已经深入到管理者们的心中，使他们无法跳出这个框框。这种“官本位”思想导致的结果就是管理者滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，使绩效考核成为管理者威慑员工的帮凶，失去了其激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力的意义。

“官本位”思想的另外一个结果是：拉开了管理者和被管理者之间的距离，在考核过程中，管理者往往以一个独裁者的身份来对员工进行考核，这很难保证绩效考核结果的公开公平和公正。

3、过度强调绩效考核的负激励，忽视正激励。

绩效考核是一种激励手段，包括正激励和负激励。但是在许多企业中，管理者更多地采取了负激励的方式。负激励是一种惩罚性控制手段，就是当一个人的行为不符合企业生产发展的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。这种激励按照激励中的强化理论，利用带有强制性、威胁性的控制技术，来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。比如，根据绩效考核成绩对员工进行罚款、降职，减薪，淘汰或者开除。但是在执行负激励的同时，对于表现出色的员工却很少给予表彰和奖励，更多的人不管表现再好，都看不到升职或者涨薪的希望。有的企业在制定公司绩效考核制度时，设计了百分制的考核表，然而，无论员工再怎么努力，总得不到一百分，最后扣钱是肯定的。有的企业为了规范管理，甚至制定了近百个规章制度与操作流程，其中有大多数是属于惩罚之列的，奖励内容少之又少。

过度的负激励必然会给员工施加极大的压力，导致管理者过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危，给员工造成工作不安定感，很难让员工有总结经验教训的机会。同时，还会使员工与管理者之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。如此，员工对绩效考核只会产生惧怕、抵触的情绪，绩效考核的实施就很难在一个很融洽和谐的氛围中进行。

4、缺乏沟通，过分强调考核结果。

绩效考核的一个重要目的就是让广大员工发现的自己的不足，然后在管理者的辅导及自己的努力下去改善和改进。然而在绩效考核的过程中，很多企业由于缺乏沟通机制和沟通意识，并不与员工就绩效考核的目的、作用、意义以及员工考核之后的结果进行沟通。在这样的企业里面，仅仅是为了完成绩效考核而考核，为了惩罚而考核，并不重视通过考核来提高员工的素质和能力，这样无疑扭曲了绩效考核本身的目的，让员工对绩效考核的目的产生怀疑。

在很多企业里面，绩效考核都是以结果为导向的。管理者单凭着考核的分数给员工的工作定位，还有一些专制而武断的管理者很少甚至从来不找下属谈话，更不用说帮助下属解决一些难题。一看业绩不理想，就怒气冲天，把考核当成了惩罚员工的一项工具而大打出手。殊不知这种一味的追求结果，单纯的埋怨和恐吓的方式，只会使员工对绩效考核产生敌意，对管理产生排斥心理。管理者连人心都征服不了，还谈什么鼓舞士气，提高绩效呢？

5、滥用末位淘汰制度。

“末位淘汰制”好像是从1999年开始流行于中国各行业管理中的一种制度。近一段时间以来，末位淘汰越来越时髦，似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。管理者不论该方法是否适用，都想赶一下时髦，来末位淘汰一把，大有将末位淘汰制取代标准线淘汰制而一统天下之势。而被淘汰的阴影笼罩下的员工也大有载浮载沉、朝不保夕之感。然而，末位淘汰并不是企业管理的灵丹妙药，不管从法律的角度，还是从员工的心理承受能力来看，末位淘汰都是不能滥用的。有人形象地比喻末位淘汰制度为“抓小偷”，谁跑得慢，肯定是被抓到，而且必须有个人被抓到。于是良好的合作气氛没有了，绩效考核成为大家害怕而又无法避免的事情，直接出现的后果就是大家互相猜疑、互不信任，这势必影响团结。

三、推行人性化管理，粉碎绩效考核的“鞭子”角色。

1、将管理的“人本原则”落到实处。

在现代管理中，“人是目的”是具体管理活动的原则。即要求在具体的管理活动中重视人的因素，把人放在一种根本的重要位置上来突出人的作用，从而达到人的主观能动性的充分发挥和提高管理效率。现代管理是管理者与被管理者通过相互协调的活动来改善自身的工作环境与工作方式的活动。管理者与被管理者之间以及成员之间的相互平等、相互关心、相互爱护、相互尊重，是最能够充分调动出人的积极性的。根据马斯洛的需求理论，人的需求不仅仅是成绩和成就能够满足的，他们还需要安全、爱、社会的认可、领导的肯定，还需要个人梦想的实现。员工虽然在特定阶段其身份属于某个特定企业，但他还是一个社会人，他还是有着各种各样的需求，他与企业的顾客一样渴望自己的利益得到满足和保证。企业要做到“以人为本”，就必需摒弃传统的管理观念，要真正的深入到员工中间，得到员工的信任，倾听员工的心声，了解员工的需求。要敢于打破企业传统观念，杜绝传统的家长制管理方式和独裁专制作风，以科学的管理手段和措施引导，建立起真正公平公正公开的绩效管理机制，激励员工的行为，奖励员工的贡献，保持员工的激情和干劲。要做到这一点，不仅需要企业建立行之有效的管理制度，还需要管理者个人做出努力——加强领导能力，培养领导艺术，提高自身的人格魅力。

2、让员工成为企业的主人，建立全员绩效考核体系。

尊重人的权利、人与人之间的相互平等，体现在管理中就是广泛的民主参与。因为民主是组织富有生机地健康发展的前提。现实的人绝非万能的，他的每一活动都需要民主的辅佐。民主的管理能够使每一位员工、每一个组织成员树立起主人意识，能够从根本上保证员工积极性、创造性和智慧的发挥。人只有作为工作的主人，才能够永远保持对这项工作的热情。要做到民主管理，就要让员工通过正常的渠道对本企业的活动目标、计划、管理干部的任免提出合理化的建议，参加高层决策；通过自己的代表或群众组织，直接参加管理工作；对本企业的活动进行广泛的监督，同时监督管理机构和管理者的工作。

用民主管理的原则来指导绩效考核，就是建立有效的全员绩效考核体制。在一个企业里，虽然每个人的工作分工不同，但是不同的工作分工却为着实现同一个目标。全员参与的绩效考核体制，是一个由企业CEO领导的系统工程，是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，都要参与绩效考核，并在考核过程中承担相应的责任。建立和实施全员绩效考核体制，有利于协调管理者和被管理者之间的关系，充分发挥员工的积极性，让他们真正成为企业的主人，为实现企业的目标而努力。此外，实施全员绩效考核，有利于把管理者和被管理者联成一个利益的整体，让绩效考核在一个和谐团结的氛围中进行，保证沟通的顺利进行，达到绩效考核作为激励手段的根本目的，实现企业的目标和员工个人的自我发展的双赢。

3、加强沟通和协调，建立良好的人际关系环境。

绩效考核其实就是发现不足，改进工作，以达到提高绩效的目的。如果通过考核发现了不足，仅仅是体现在减薪，降职或淘汰上面，而不去改进手段，提高工作能力的话，就失去了绩效考核本身的意义。那么应该如何实现绩效考核的意义呢，沟通起着不可缺少的作用。

沟通贯穿于整个绩效考核的过程。从考核制度的实施，到考核指标的制定，再到考核结果的评价和运用，都离不开有效的沟通。 沟通是一种通过传递观点、事实、思想和感受而与他人相接触的途径，其目标是使接受者理解信息的含义。考核初期管理者与员工就考核区间应完成的各项工作任务及完成标准等等，通过沟通达成一致，就指明了员工的工作方向和目标。考核期内应该经常加强沟通，随时根据工作中出现的问题，不断调整工作方向，最终实现既定目标。对考核结果进行沟通是整个过程当中最重要的。管理者应主动与员工就考核结果进行沟通，帮助员工认识到工作中的不足之处，找出原因，以便在今后的工作中加以改进。这样一来，不仅拉近了管理者与员工的距离，让员工感到管理者对自己的关心和信任，还能使员工心悦诚服地接受考核结果。

4、培养共同价值观，营造和谐的企业文化氛围

要把企业的所有员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。企业文化的核心是其价值观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发挥企业的潜能。对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和打造一支战无不胜的员工队伍。企业文化要发挥应有的作用，需要企业由内部形成上下一致的价值观，树立员工强烈的主人翁意识，以高度的事业心、责任感和自豪感，爱岗敬业，为自觉实现企业目标而努力工作。

综上所述，绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。但是绩效考核要真正为员工所接受，所欢迎，要走的路还很长。企业管理者不仅要把“以人为本”的管理原则真正地落到实处，营造一个和谐团结的企业文化氛围，还要在提高自身领导艺术，提升自己人格魅力上下功夫。只有这样，管理者与被管理者的关系才能够更加密切，友好，从而为顺利地推进绩效考核制度打下基础。只要有了有效的绩效考核激励机制，员工的积极性创造性都充分地发挥出来了，那么实现企业目标就不再是一个梦想。 

 

参 考 文 献

《现代人力资源管理》