苏州某电子公司管理人员培训的新思路

一、该公司电子管理人员培训的现状

二、设计该公司电子管理人员的培训方案

三、结语

内 容 摘 要

本文针对公司管理人员培训存在的不足，做出一个培训方案的新思路。首先分析培训及培训方案设计的重要性，其次进行培训需求的组织分析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的培训方案。

苏州某电子公司管理人员培训的新思路

一 、该公司电子管理人员培训的现状

目前该公司电子现有的培训为内部培训。管理部每年的十月底发放次年的教育训练调查表至各部门。然后由各个部门主管及讲师依其实际情况填写，并于十一月底前交管理课，管理课通过统计及分类进行分析，做出年度教育训练计划，交经营中心核准。年度教育训练计划如有异动，由需求单位提出，管理课根据实际情况调整训练安排。公司对管理人员并没有单独分开做培训，而是和所有员工一起参加培训。所有员工进行培训的讲师大多数是管理人员本身，公司针对管理人员的培训达到培训目标的是少之又少，培训变成了一种形式:招集在一起签到，说说无关紧要的事，填写调查表，把相关的资料交至管理部培训专员那就算完成了一项培训内容，没有起到培训的最终目的。

而对于管理人员的外部培训也是少之又少的。原因为：一、培训经费不足， 公司领导不愿意出更多的钱用于管理人员的培训；二、培训人员时间不确定，如遇到生产忙时，本来确定培训课程的管理人员没有时间，就让别的管理人员去参加培训，实在抽不出人就不参加计划好的培训课程。

具体的我公司的培训主要存在三个方面的问题。一、自大型：表现在企业的主要管理者,认为集团的整体文化氛围不需要外部的培训,这只存在于个别的主要领导人那里,对于这一现象目前已改变很多,已经渐渐地认识到了培训的重要性;二、吝啬型：认识到人才的知识、能力和态度是决定企业成败的关键，决定给管理人员培训，但在实际经费的支持上很少，最好员工自己掏腰包学习,大多数情况下费用由公司和个人各承担一半,完全由公司出钱的还没有；三、只看病不吃药：只会对管理人员进行培训，但培训效果的评估执行的差，做完了培训就万事大吉，这样的培训如过眼云烟，花了时间和财力物力，没有取得应有的成效。

因此要对公司管理人员的培训开展新的思路，采取新的培训方案势在必行。美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说："企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"① 由此可见管理人员在企业中的地位举足轻重。

二、设计该公司电子管理人员的培训方案 设计一个新的培训方案，则要对管理人员的职业生涯做出规划。员工职业发展计划，是指个人发展与组织发展相结合，对一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业进行编制相应的工作、教育和培训的行动计划，并针对第一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。② 培训则是各公司为适应业务及培育管理型人才的需要，而采用的用于学习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有更强的工作能力，更能胜任现职工作，为将来能承担起更重要的职务。对管理人员进行培训则需要对管理人员进行培训需求分析。

1、该公司管理人员培训需求分析 培训需求分析需从多角度来进行，包括公司、职位、个人三个方面。首先，进行公司分析。依据公司的运行计划和战略规划，某电子将会成为总公司在大陆所有企业的母公司，而其它另二个分公司将作为某集团的子公司，这样公司就要培训一大批管理型人才。其次，进行工作分析。工作分析指管理人员达到理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。最后，进行个人分析。个人分析是将管理人员现有的水平与预期未来对管理人员技术和管理方面的要求进行比照，两者之间是否存在差距。目前我集团的管理人员在管理层次上需要更深入的培训。

2、某电子管理人员培训方案各组成要素分析 管理人员培训方案是管理人员培训目标、管理人员培训内容、管理人员培训指导者、参与类型的管理人员、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。

（1）某电子管理人员培训目标的设置 培训总目标是宏观的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求管理人员通过培训掌握管理知识和管理技能，希望管理人员通过培训后改变其错误的管理方式。这些期望都是以培训需求分析为基础的，有了明确的培训总目标和具体分目标，对于培训指导者就确定了实施培训计划，能积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走弯路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果。培训目标、培训方案与其它因素也是有机结合的，只有明确目标才有可能科学设计培训方案并指导其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。  （2） 面展。同时，管理者*培训内容的选择  在明确了培训的目的和期望达到的学习效果后，就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。 知识培训，这是组织培训中的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新集团的适应能力，减少企业扩大、合并过程中的障碍和阻挠。

技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。这主要针对公司的工程部门、品管部门的工程师等的管理人员提出的。无论我们的职员是多么优秀，能力有多强，一般来说新的机种新的开发件不可能一下子就做好、设计好。  素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否有正确的思维。管理人员应该具有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。公司正朝集团转化过程中，更需要高素质的管理人员。

（3）谁来指导管理人员的培训 分为内部资源和外部资源，内部资源包括某电子的领导、具备特殊知识和技能的管理者；外部资源是指专业培训人员、培训机构、公开研讨会或学术讲座等。 公司的高层领导者、具备特殊知识和技能的部分管理人员是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者双方都得到提高。公司内的领导者是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望下属管理人员获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的下属管理人员，肯定能保证培训与工作有关。具备特殊知识和技能的管理人员也可以指导培训，当管理人员培训管理人员时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这也锻炼了培训指导者本人的领导才能。这样更有利于公司朝集团化方向发展。 公司管理人员也需要进行外部培训，一方面，是按公司培训需求、计划，允许、鼓励管理人员参加外部培训，为了方便管理，对于进行外部培训的管理人员必须做以下的工作：自己提出申请，填写相关外出培训申请表格，经部门同意后交管理课加上意见，按管理权限呈企业领导审批，最后由管理课备案；需签订培训合同，合同规定双方的责任和义务，培训费用由公司付全部还是一部分由公司出，无论是哪种情形都要是双方自愿原则。

另一方面，外部管理培训咨询公司由公司统一规划相应的管理人员参加培训。在时间安排上以公司的需求来确定。但外部培训资源也有其不足之处，首先，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本，就需要对培训进行预算；其次，因为是请人到公司来授课，对培训公司要进行分析选择。这样就需要公司领导参加各式各样的学术研讨会，来确定用哪家公司作为我们公司的专业培训公司。开展外部培训的时候，公司的所有高级管理人员同样也要参加培训，这样更能调动基层管理人员的主动性、积极性。纺司乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能； 　 （4）确定培训的管理人员 

根据培训内容，确定公司培训的受训者。知识培训与素质培训则由管理人员中管理类的人员参加，涉及到知识培训、素质培训、技能培训由管理人员中技术类的人参加。具体的人员名单由各部门的主管来决定。这里就有一个绩效考核的问题，能够参加外部培训的管理人员都是工作表现好，管理理念强的人员，同时培训也作为职员的一项福利。 （5）培训日期的选择 培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训。我们公司的管理人员有下面情形的就需要培训了。

第一，有新的管理人员加盟公司。大多数新人都要通过培训熟悉公司的工作流程和行为手则，既使新员工进入组织前已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解公司运作中的一些差别，很少有员工刚进入公司就掌握了公司需要的一切技能及企业文化。 第二，管理人员即将晋升或岗位轮换。专员提升为课长，或者助理提升为专员；或是从一个部门调至另一个部门，如开发工程师由工程课，异动到采购部为采购，这些则要求对相关的管理人员进行培训专业的知识。

第三，新的机种开发，新的客户开拓的时候。新的机种开发时，技术类的管理人员势必要接受新的开发技能的培训；新的客户口开拓的时候管理类人员要进行知识技能等各方面的培训。 在做培训需求分析时，确定需要培训的知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训做出日程安排，预测培训需要花的时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。当然培训日期的选择应尽量放在休息日，无特殊情况，不提倡全脱产学习。

（6）管理人员培训方法的选择 组织管理人员培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在具体培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的，而选择一种或者多种配合使用。

（7）培训场所及设备的选择 内部培训的培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有食堂、会议室、工作现场等，如以技能培训为内容，则决定了场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终决定了培训场所和设备。 3、管理人员培训方案的评估及完善 从培训需求分析开始设计培训方案，从确定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成还要进行培训效果的评估，只有不断测评、修改才能使培训方案趋于完善。培训方案的测评需要从三个维度来考察。

从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求，各要素前后是否协调一致，是否是最佳选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因进行修改；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。

最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用、培训方案的设计费用、培训方案实施费用、受训者在培训期间的工资及福利等。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指某电子产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节约，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指某电子团队精神的生成，某电子形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

三、结语  本文从介绍公司管理人员的培训状况入手，得出一切管理人员的培训方案的设计都以管理人员培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论和实际相结合，初步对培训方案的设计作了系统分析，设计一个符合公司管理人员具体的培训的新思路。

参 考 文 献

彭剑锋、包政 主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版p56

安鸿章 主编，《企业人力资源管理人员》下册 ，劳动和社会保障出版社,2002年版p220主要参考文献：(1) 安鸿章 主编，《企业人力资源管理人员》下册 ，劳动和社会保障出版社。2002年版

(2) 安鸿章 主编，《企业人力资源管理人员》上册 ，劳动和社会保障出版社。2002年版

(3) 彭剑锋、包政 主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版。

(4) 张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。(5) 余凯成、程文文、陈维政 编着，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。