浅析企业员工激励

一、内容摘要——————————————————————2

二、企业员工激励的重要性————————————————3

三、我国企业在员工激励方面的现状，存在问题及原因分析——3

四、人力资本的企业文化激励办法、解决措施————————5

五、结束语———————————————————————13

六、参考文献——————————————————————14

内 容 摘 要

企业离不开人才，随着市场和技术迅速的变化，人才对企业发展关系极大。它要求企业在发展首先必须考虑的问题是如何建立一套合格的激励制度，制定合理的人才发展战略……

本论文主要从企业员工激励的重要性，企业员工激励的现状及存在的问题等方面进行深入探讨，提出问题、分析问题，从各个角度思考、分析问题，并根据上述问题，就我国企业在员工激励方面存在的问题给出一些建议和意见。

关键字：建立激励机制 薪酬激励 差别激励 

浅谈企业员工激励办法

企业员工激励的重要性

从心理学来讲，激励是个名词。就是指激发人的动机的心理过程。从组织行为学来讲，激励就是指激发人的动机。使人有一股内在的动力，能够朝着期望的目标前进的心理活动过程。员工激励就是指根据激励的原理，采用一系列的激励方法，来提高员工工作质量，改善员工生活质量的一种员工管理方式。 　 　激励的目的就是让员工的潜力充分发挥出来。开发员工的积极性和 创造性。激励就是一个“员工需要—心里紧张—产生动机—需要满足—激励状态解除—又产生新的需要----”的循环过程，因为人是永远满足不了，而激励是产生在 人身上的。所以激励是永远存在的。激励需要不停地进行下去。要想激励员工就要知道哪些因素能够激励员工。

正确的激励是人力资源管理的关键之所在，美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%-30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%-90%.正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。

　二、我国企业在员工激励方面的现状，存在问题及原因分析

 我国的企业改革经过多年的探索，已取得了令人瞩目的成绩，但激励管理运用并不太成功。出现各种状况，最明显的现象就是员工跳槽频繁、流失严重，甚至很多高层管理者也经常行的发生辞职跳槽行为。究其原因主要是因为我国企业对激励工作存在一些错误的认识，不能很好的认识和满足员工的需求，不能进行有效的激励员工。目前，我国企业在员工激励方面还普遍存在着一些亟待解决的问题，具体表现在：

（1）没有建立完善的激励机制，激励形式单一。在包括薪酬激励、考核激励、培训激励以及职位晋升激励等诸多环节上，很多中小企业没有形成完善的统一的激励机制，使得激励效应没有任何制度保障。同时，大多数管理人员并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予精神激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果也不尽如人意。随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，单一的精神激励和缺乏竞争力的物质激励给员工带来的刺激便会不断减弱；因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。  （2）薪酬激励效果没有体现。薪酬激励是员工激励的最基本手段。由于处于转型创业期，所以很多中小企业的员工薪酬的平均水平相对较低，薪酬结构也较为单一，体现不出激励效应来。一般来讲，新入职的1-2年内的员工很难理解公司创业期的艰辛，也缺乏奉献精神和分享意识。同时，目前国家整体的薪酬水平虽然逐年在增长，但人们的生存成本也越来越高，这就导致很多员工会在权衡多方面利益关系的基础上，出现消极怠工乃至另做选择的现象。 （3）没有实现全员考核，已有考核指标缺乏考核依据，激励成为无源之水。目前公司的管理制度不健全，员工的岗位说明书在逐步完善，同时由于新增岗位很多，没有形成较好的工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，公司就以奖金激励为主，多少研究一下就敲定。激励成了吃“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核，公司应当根据实际情况逐步建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。 （4）激励的持续性长效性较为欠缺。目前公司很多管理人员只有在员工工作热情较为低落才激励，也有很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，直到部门内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。很多中小企业视员工对上司的“忠诚度”重于员工的工作能力和效果。这种观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，就容易让大部分脚踏实地工作的员工逐渐对公司发展失去信心。

三、人力资本的企业文化激励办法、解决措施

根据上述问题，现在就我国企业在员工激励方面存在的问题给出一些建议：

（一）合理的薪酬制度必须建立在客观准确的绩效评估体系下要建立客观准确的绩效评估体系必须遵循一下原则：

1、定量指标为主，定性指标为辅原则。通常情况下，更多的使用定量化的绩效评价指标，这有利于确定清晰的标度，从而提高评价的客观准确性。这也是财务指标仍占据主导地位的原因之一。但是针对不同岗位的工作性质，人们往往会发现将绩效指标量化并不可行，这就需要定性指标作为辅助指标来进行评价。

2、少而精原则。这一原则指的是绩效评价指标只要能反映评价的目的，而不一定要面面俱到。也就是说，在设计绩效评价指标时应避免一切不必要的复杂化。结构简单的评价指标体系能够有效地缩短评价信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率。

构建客观准确的绩效评估体系的步骤：

1、设计绩效评价指标库，企业负责此方面工作的人员应建立一个适合企业特点和战略需要的绩效评价指标库。

2、通过职位分析，针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。

3、根据企业自身文化特点和绩效评价的目的，确定不同指标的权重。当然，在构建的过程中要根据自身企业的特点来确定具体的评价指标，以及评价方法和手段，不能一概而论。而薪酬制度的建立和实施要严格根据绩效评价指标体系。首先，个人的薪酬高低要根据不同岗位、不同等级的绩效指标要求进行客观准确的评定，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄，要力争做到公平、公正、合理尽量保证每一位员工心情舒畅。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的薪酬奖励制度，并且把这个制度公布出来，在具体实施的过程中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；其次，在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与绩效有关的信息，全面了解员工的工作态度和工作质量的好坏，根据实际情况，对照绩效评价指标和薪酬制度进行绩效评估以及薪酬奖励的发放。所以，薪酬制度的不合理关键是要建立在客观准确的绩效评价指标体系下，其次是要严格按照制度实施，不能搞官本位，不能随意化。

（二）建立和实施多跑道、多层次激励机制

基于我国企业忽视激励群体的层次性与差异性的问题，我们建议在不同时期，对不同类型的人应该采取不同的激励方式和手段。我国企业中，联想集团的激励模式在解决这一问题上可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

莱宾斯坦等提出的X效率理论认为，企业组织内部的效率取决于个体员工的努力水平。只有针对不同类型的员工采取不同的激励对策，才能达到预期的激励效果，最终实现组织利益与个人利益的一致。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，这种情感激励往往能起到意想不到的效果。最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。除了这些，我们更重要的是通过对企业家的不断培训深造，努力提高企业家自身的领导激励艺术，以便更好的激励企业员工。

（五）通过员工持股减少重要员工的流失

员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans,ESOP），自20世纪50年代ESOP在美国问世以来，它引起了人们的广泛关注。员工持股计划是一种针对企业员工的股票奖励计划，对于中国的企业而言，员工持股更具有特殊意义。我国是一个人力资源非常丰富的国家，但对于每个企业来说，重要员工的流失还是让企业非常头疼的事。员工持股计划在解决重要员工流失方面是一把不错的钥匙。如果企业将其中一部分股份拿出来，作为对重要员工的奖励让员工持有，那么可以促使重要员工作为资产占有者的利润与资产所有者的利益长期保持一致，也就是员工和企业利益的一致，由此调和相互之间难以避免的各种矛盾冲突，调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低员工流动，从而提高企业经济效益。

（六）通过股权激励解决高级管理人员的流失

在我国，高层管理人员的流失可以说是司空见惯，有的高管甚至和企业一起成长起来，而且年薪几百万乃至上千万，但还是离开了自己一手打造的企业，（如一手打造小霸王的段永平）。国外企业在解决这一问题上颇有心得，那就是经理层股权激励。股权是未来管理人员激励的支点，是调动管理人员积极性持久的新方法。目前股权激励在国内也越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。建立经理股票期权激励制度，充分调动经理层的工作积极性和保证管理层的稳定性。经理股票期权（ESO）作为一种长期股份激励机制萌芽于20世纪70年代的美国，是从 ESOP，即员工持股计划中分离出来的，因为ESOP只解决了员工的福利和税收问题，而没有解决委托-代理关系，股东收益最后无法保证。ESO是公司股东（或董事会）给予高级管理人员的一种权利，持有ESO的高级管理人员可在规定时期内行权（exercis），以事先确定行权价格购买本公司的股票，在行权前，ESO持有者没有收益，在行权后，持有者获得潜在收益（股市价与行权价之差），在适当时机出售所得股票获取现金收益，它比现金方式的奖励有更大的激励作用，并把未来的收益与企业发展和股市紧密结合起来。ESO主要理顺了三种关系：第一是理顺了公司经营者与股东之间的委托-代理关系；第二是理顺了对称的收益与风险关系；第三是理顺了个人收益与资本市场的关系。因此，企业经营者在任期和行权期内比较重视优化决策，减少短期行为，提高效率和创新，这种行为对公司有正面作用，从而使激励显效，部分解决“五九现象”。

ESO其核心是将管理层的个人收益和广大股东的收益，尤其是长期利益统一起来，从而使股东价值成为管理层决策行为的准则。近年来，我国公司中引入ESO理论并试点实行。这样，企业经理层的收入结构主要表现为：经理层收入＝薪酬＋期权收益。其中，薪酬是短期的、确定的当期收益，期权是长期的、不确定的未来收益。实行股票期权制度的最大的好处是就是将企业经营成果与管理层的个人收入直接挂钩。

经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

在我国，也已开始对股票期权进行探索性的实施，在北京、上海、深圳、武汉等地都有公司企业在运作这一新的激励形式。从种种情况来看，股权激励机制正在受到上市公司越来越多的关注。股权激励是我们改革的方向。但是，股权激励在我国的实施，并不是水到渠成的事物，若要使它发挥出最优的效果，还有许多条件尚未具备（如法律、法规还不健全，会计制度还有待完善等等），在实施过程中也出现了许多问题，这些课题还有待于我们进一步去探索。

结束语　

短暂的大学生活很快就要结束了，我曾多么憧憬美好的学生时代，如今当自己临近毕业时，我又留恋已经流逝的学生生涯。  本文是在罗雁冰老师悉心指导和亲切关怀下，并且在工作中得到公司有关领导的帮助，经过不断的学习和修改完成的。  老师严谨的学风，渊博的学识，谦逊的为人，丰富的实践经验，高瞻远瞩、敏锐的科学眼光，将是我永远学习的楷模；老师的谆谆教诲，将使我终生受益。在此，谨致以衷心的感谢和崇高的敬意。 

学院的各位老师以及工作单位领导给了我很大帮助和启示，使我学到更多的知识，从而顺利的完成毕业论文。在此一并表示衷心的感谢。祝愿他们身体健康，工作顺利，事业上取得更大成功。  再次真诚地感谢所有在我读书期间帮助过我的老师、同学和朋友，祝大家一生平安！ 

参 考 文 献

1、姚艳虹 袁凌，《人力资源管理》，湖南大学出版社，2003年

2、郭捷，《劳动法学》，中国政法大学出版社，2007年第4版

3、江永众，《管理心理学》，2009年7月第1版本

4、孙荣 徐红，《行政学原理》，复旦大学出版社，2009年6月第1版