人力资源的管理机制

人力资源的管理机制

                        ------ 浅谈山东航空公司人力资源管理中存在的问题与对策分析

关键字：人力资源管理 人力资源效益 人力问题 人力解决方案

目录

一．山东航空简介……………………………………………………3

二．山东航空人力资源管理存在的问题及解决方案………………4

（一） 组织层次多、机构臃肿、职能重叠…………………………..4 

（二） 人员负担沉重……………………………………………………5 

（三） 人员结构不合理 ………………………………………………..5

（四） 劳动生产率低下…………………………………………………5

（五） 缺乏职业经理人…………………………………………………5

（六）尚未建立人力资源管理体系………………………………………6

三、解决问题的方案 …………………………………………………….6

（一）进行组织再造，减少管理层次、机构和职位………………… 6

（二）进行工作分析……………………………………………………6

（三）优化人员结构，实施末位淘汰…………………………………6

（四）追求员工与岗位的匹配…………………………………………7

（五）建立双重职业道路………………………………………………..7 

（六） 切实加强培训工作……………………………………………..7 

（七） 加强绩效管理…………………………………………………..7

（八） 建立公平公正的薪酬体系………………………………………8

（九） 选拔培养出色职业经理…………………………………………8 

四．小结……………………………………………………………………9

五．参考文献………………………………………………………………9

一．山东航空简介

被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团有限公司（以下简称“山航集团”）是由中国国际航空股份有限公司、山东省经济开发投资公司等十家股东合资组成的从事航空运输相关产业经营的企业集团公司。于1994年3月12日经国家民航总局和山东省委、省政府批准成立，总部在济南。

山航集团以股权关系为纽带，控股山东航空股份有限公司、山东太古飞机工程有限公司、山东国际航空培训有限公司、山东航空翔宇技术服务有限公司、山东彩虹航空广告有限公司以及丹顶鹤大酒店等子公司和分支机构，形成了以运输业为龙头，集航空运输、飞机维修、航空培训、酒店旅游、广告业务为一体的上下游业务配套发展的经营格局。

山航集团公司控股的山航股份是山航集团公司的核心单元业务、深交所B股上市公司，主营航空运输业务。十多年来，山航始终把“确保安全，狠抓效益，力求正点，优质服务”放在首位。截至2009年，拥有波音B737系列、CRJ系列等各型飞机46架，到“十一五”末，公司机队规模将达到60架飞机；到“十二五”末，达到100架飞机，跨入大型航空公司行列。公司目前经营航线110余条、每周1400多个航班飞往全国60多个大中城市，并开通香港、台湾等地区航线和韩国、日本国际航线。在济南、青岛、烟台、重庆、厦门、北京等地设有飞行基地，形成了“东西串连、南北贯通、覆盖全国及周边”的航线网络。

山航集团连续保持了十五年的安全飞行记录，先后四次获得民航总局安全最高荣誉奖“金雁杯”和“金鹰杯”，多次被评为国家级“用户满意服务单位”、“全国质量效益型企业”，公司彩虹乘务队、市场部济南营业部被团中央、民航总局命名为“全国青年文明号”。

山航集团高度重视品牌建设，以品牌建设引领服务工作，自2005年以来航班正点率一直位列全民航前茅，曾获2007、2008年“中国500最具价值品牌”，作为第十一届全运会航空服务合作伙伴，为全运提供了优质服务

山航集团积极行使社会责任，在抗震救灾、奥运保障中，多次圆满完成急难险重的航空运输保障任务，被山东省人民政府授予“山东省抗震救灾英雄集体”，山航股份飞行部被中华全国总工会授予抗震救灾重建家园“工人先锋号”；山航股份青岛分公司被授予“北京奥运会、残奥会航空运输保障先进集体”称号。

二．山东航空人力资源管理存在的问题

企业在经济全球化的浪潮中进行着兼并与重组。在这个机遇与挑战并存的时代，“优胜劣汰，适者生存”的竞争必将成为新世纪的主旋律。在当今世界，竞争的焦点已从注重物质资本，转向注重人力资源的开发与利用。美国著名的经济学家舒尔茨指出：国际竞争的关键是人力的竞争，即劳动者的技能、智慧、科学知识、管理水平、乃至信息量的竞争。怎样才能“人尽其才”？怎样才能使人才效能得到最大限度的发挥？怎样才能留住人才？这一系列的问题已经成为我们航空企业及其领导者必须也是正在深刻思考的问题 

随着社会主义市场经济体制的建立和市场供求关系的变化以及国际航空业竞争的日益激烈，我国民航管理体制和运营机制方面的一些深层次问题逐步显现。面对激烈的市场竞争，航空企业普遍缺乏新的战略和适应性措施。在经营和服务上，缺乏现代管理意识，观念陈旧，消耗和浪费严重，市场占有率不高，经济效益下降，不能适应环境的发展与变化。问题很多，但最严重也是最难解决的问题是人员管理的问题，这个问题已成为我司发展的瓶颈。 

（一） 组织层次多、机构臃肿、职能重叠 

一是从组织层次上看，公司的组织层次太多。组织层次过多使得公司机构臃肿、庞杂。造成工作协调难，浪费精力和时间。二是从管理跨度上看，航空公司的管理过于密集，在一些部门已经出现了中层管理人员多于一般员工。三是从职能上看，有些子公司的职能既有重叠又有脱节现象。从而导致人浮于事、效率低下，使有些事处于谁都管又谁都不管的混乱状态之中。 

（二） 人员负担沉重 

组织机构臃肿直接造成公司冗员太多。如果考虑到我国的国情以及其他因素，人机比定为1：135，我司的员工人数也超员百分之五十以上。麦肯锡咨询公司的一位航空咨询专家说，航空公司在全世界都是以管理制胜的，管理的重要性远远超过了其他行业。大型航空公司亏损的原因之一就是人员负担沉重，欧美的人机比例是1：80，国内则接近1：200。 

（三） 人员结构不合理 

一方面是劳动力结构的不合理，非生产人员队伍过大，一线生产人员紧张。另一方面是劳动力素质高低的不合理，低素质员工的比例过大，高素质员工的比例过小。 

（四） 劳动生产率低下 

由于缺乏有效的激励机制，导致劳动生产率低下，服务质量不断下降，优秀员工离职率增高，部分员工士气低落。 

（五） 缺乏职业经理人 

由于缺乏称职的经营管理人才，致使我们的工作标准低下。大多职能部门经理和直线部门经理的能力与岗位的要求不相匹配。 

（六）尚未建立人力资源管理体系 

市场经济使企业管理模式发生了根本性的转变，但人力资源管理模式并没有随之发生变化。人力资源管理还是“家长式”的管理方式，还没有很好地运用现代人力资源管理工具，人才供求不平衡，人员素质参差不齐，价格与价值衡量标准不一，许多人力资源管理的功能未完善。在人力资源管理系统中，各个模块之间互相矛盾或不一致，难以有效发挥、规划并实施人力资源的整体效能。 

三、解决问题的方案 

（一）进行组织再造，减少管理层次、机构和职位 

一是把公司原来的职能管理资源进行整合，突出以效益为中心，以安全、服务为保障，撤消或合并一些不必要的部门。二是本着简明清晰的原则，确定组织层次和管理跨度。新的组织应为扁平结构，管理层次应该减少，有些职能部门可不设副职，核心生产部门少设副职。 

（二）进行工作分析 

工作分析的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。必须把这些问题搞清楚，否则，人力资源管理活动只能是空中楼阁。 

（三）优化人员结构，实施末位淘汰 

GE前总裁韦尔奇先生说：“任何一个公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么他就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。”所以说，我们的航空公司要有解聘，要有分流。一是要优化人员结构，保持人力资源的质量；二是根据绩效考核结果分流或解聘一些不合格的员工，从而优化性地淘汰不适应岗位人员，调剂出岗位空缺，并补充新的人员，使我们的企业保持活力。 

（四）追求员工与岗位的匹配 

员工与岗位的匹配，是指员工能力与岗位的要求相匹配。追求员工与岗位的匹配是人力资源管理工作的重要内容之一，也是改变我们当前不利现状的办法之一。 

（五）建立双重职业道路 

双重职业道路允许员工当技术专家，将其技能贡献给企业，却不必成为管理者。可以在这种现象比较突出的机务维修部门试点，成熟以后再扩展到其他领域。必须注意的是，不论是这条道路的管理方面，抑或技术方面，每个层次上的报酬都是可比的。专业知识和管理技能同样重要，为留住公司需要的人才创造条件。 

（六） 切实加强培训工作 

培训是为了提高员工在执行某个特定职务时必要的知识、技能及态度或培养其解决问题能力的一切活动。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。培训很贵，不培训更贵。凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。所有这些都阐明了现代培训对于企业的重要意义。 

（七） 加强绩效管理 

组织中每一个成员都是平等的，都应该有公平竞争、接受培训、获得奖励的机会，也都有晋升和提薪的资格。每个成员在进入组织、加入企业的时候，都应该了解自己该干什么、怎么干，以及怎样才能得到良好的评价。有效的绩效评估和考核能够以两种途径提高员工工作绩效并由此产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的目标；二是监督员工行为以确保既定目标得以实现。 

（八） 建立公平公正的薪酬体系 

企业利用薪酬激励员工必须考虑以下两点：第一，薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围；第二，薪酬应该体现出学习激励的功能，也就是说，薪酬能够促使员工多学习、尽力提高自己的技能水平和知识层次，以应付知识时代越来越高的知识要求。 

薪酬管理必须坚持以下原则 

1、公平性原则。在企业中要根据员工贡献大小、工龄、职务的重要性等因素付给员工薪酬，使企业的员工有公平感，否则会挫伤员工的积极性，甚至另寻出路。 

2、竞争性原则。人力资源管理就是选人、育人、用人、留人以及员工的考核。其中关键是把优秀的员工留住。竞争性原则是指我们企业的薪酬要比其他企业的高些。 

3、激励性原则。在企业内部的各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励作用。 

（九） 选拔培养出色职业经理 

今天的部门经理已不再是传统意义上的处长、科长，从事这项工作的人必须掌握现代企业管理的基本理论；掌握管理学、心理学、社会学、教育学理论；掌握企业相关的专业知识。对于人力资源部门的经理，必须在公司经营战略的指导下，为提升企业竞争优势，提供最佳的人力资源保障。从事这项工作的人必须认知自己的角色，要向美国管理学家韦里克说的那样：“站在领导角度想问题，立足自己岗位做事情。” 

四．小结

总之，如果人力资源管理的政策和活动有助于企业人力资本存量的提高，有助于人力资本作用的发挥，那么，它对企业效益就会是正效应；反之，如果人力资源管理的政策和活动导致企业人才的流失，员工对企业认同感下降，工作效率的低下，那么，它对企业效益的影响就是负效应的。但是，人力资源管理对于企业效益最终是正效应还是付效应，有时是很难确定的。正因为人力资源管理与企业效益之间具有“黑箱”的关系，为了降低前者的政策与实践活动对于后者的负效应，企业管理部门期望通过人力管理资源管理绩效的考评，及时发现问题，纠正错误，总结和归纳出成功的经验，将人力资源引导到为实现组织目标服务上来。 

舒斯特（Schuster）指出：“我们确信，人力资源的有效管理对保持我们企业的盈利将是至关重要的，因为我们在增加生产和扩大规模时就难免变得似乎不尽人意了。有效地利用人力资源能使我们发挥非常重要的竞争优势，因此，定期对我们作为一个企业组织在人力资源管理工作上做得如何进行评估是很重要的。同时，追踪一个企业阶段情况的变化，以便及时发现组织与职工中的冲突、困扰等问题亦是十分重要的”。 

所以，科学运用人力资源管理机制，才能有效整合内部资源，发挥人力资源管理效益，让山航发展更上一个台阶。

五．参考文献

《新航空》 

《中国民用航空》

《山东航空内部刊物》