家族企业人力资源管理研究(一)

【摘要】：

     我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。在现代企业管理中，人力资源成为了第一资源，其重要性也日渐凸显。甚至可以说，是否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它的兴衰成败。本文立足于当前家族企业人力资源管理的现状，分析我国家族企业在人力资源管理方面与国外先进理念存在的差距，透视家族企业人力资源管理中存在的问题，提出了关于强化家族企业人力资源管理的具体途径和方法，为加强和改进当前我国家族企业人力资源管理提供一些基本的参考对策。

    【关键词】：家族企业；人力资源管理；激励

    【正文】：

    家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平特别是在人力资源管理常常跟不上公司发展的步伐，没有持续的发展战略，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。（注1）

    一、我国家族企业人力资源管理方面现状

    （一）家族企业人力资源管理现状

    人力资源是知识经济时代的主要资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种形式的家族企业，人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。家族企业人力资源管理的根本目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来，将他们保留在本企业之内，并调动他们工作的积极性，开发他们的潜在能力，使他们能够全身心地投身于企业的发展壮大。

    1.家长式、集权式的管理方式。

    家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。

    2.注重亲属、关系的管理模式。

    大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自董事长或总经理亲属，其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全，来确保企业的顺利运转。总而言之，家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。所以，注重关系式治理，是当前我国家族企业人力资源管理的比较盛行的做法。（注2）

    3.重使用轻开发的用人制度。

    家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，而这种现象主要体现在对员上培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本，担心对人力资源的投资得不到回报，缺乏充分开发培养的积极性。不少劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意增加人才培养的投入。在对某地区家族企业人力资源管理的调研中发现，51%的受调查企业未制定培训计划，49%的受调查企业虽然制定了培训计划，但是其中71%的企业执行不力或没有执行。93.8%的企业培训投入在5%以下。这种情况的存在，无疑将企业人力资源的能力局限在现有水平上，一旦企业发展壮大，则缺乏相应的人才支撑，从而制约企业的发展。（注3）

    另外，家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

    （三）我国家族企业在人力资源管理方面与国外的差距

    相对我国而言，美国家族企业人力资源配置方面具有组织上的开放性。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才都可以在劳动力市场上通过规范的程序招聘或通过有目标的市场竞争从其他企业“移植”，企业过剩的人员则流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业与劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权力与义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人/岗位最优化匹配。

    在人力资源管理方面，美国家族企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易于形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制。

    在人力资源激励上，以物质刺激为主。美国家族企业多使用外部激因，少使用内部激因，重视外酬的作用。认为员工工作的动机就是为了获得物质报酬，可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获得相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95%甚至98%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施优点在于企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付、降低了发展的成本。（注4）

    二、我国家族企业人力资源管理中存在的问题

    （一）管理者在人力资源管理观念上存在误区

    人力资源管理虽然已经引入大多数家族企业，但是这种新兴的思想观念上并没有真正深入，公司高层管理人员还存在种种误区，主要表现在以下三方面：

    首先，将“人事管理”误认为是“人力资源管理”。知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，传统人事管理是现代人力资源管理的前身，它对人的管理层次是属于比较低层次的，已经不能适应知识经济时代对人的管理要求。而许多家族企业仍将“人力资源管理”与“人事管理”相混淆，大多采用的是传统的人事管理，却将其混同为人力资源管理。对大多数家族企业来说，目前还处于传统的人事管理阶段，比如对于管理程序的制定过于强调，对人员的管理基本上还处于事务性层面。许多家族企业基本没有独立的人力资源管理部门，即使有也仍然沿袭过去的人事管理约束机制。

    其次，误认为人是“成本”而不是“资源”。目前多数家族企业存在超时或超强度劳动问题，经常加班。一些家族企业主为了减轻流动资金压力和防止员工中途离职而采取工资年终结算的方式，甚至有些还拖欠工资。在知识经济环境下，人们有更多获取知识和技能的机会，家族企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认同，在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

    再次，误认为人才培养是“赔本买卖”而不是“一本万利”。家族企业壮大之后，管理者有了实行现代化科学管理的要求，面对日益加剧的市场竞争的要求，对人才的需求也越来越迫切。但事实上一些企业看似求贤若渴，但实际上却是叶公好龙，只注重近期效益，看中人才立竿见影的“回报”。因此这些企业往往把人当作“物”来利用，企业急需什么样的技能就培训一下，总体上没有可持续的培训计划，致使企业的长远利益得不到保障。

    （二）注重亲属、“关系”的管理模式阻碍企业的发展 

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