现代企业薪酬体系研究——以丰达汽车公司薪酬改革为例(三)

    4 工作属于非常规性的，需灵活地在复杂多变的环境中处理重大的偶然性问题 40

    表4-6评价因素“知识技能”的分级定义表

    因素名称：语文知识 因素名称：外语知识

    等级 界限说明 评分 等级 界限说明 评分

    1 一般信函、简报、便条、备忘录通知 10 1 一般信函、消息、简单缩略词 10

    2 报告、汇报文件、总结（非个人的） 15 2 报告、汇报文件、总结 15

    3 公司文件或研究报告 20 3 技术或公司文件或研究报告 20

    4 合同或法律文件 25 4 合同或法律文件 25

    表4-7评价因素“知识技能”的分级定义表

    因素名称：专业技能

    等级 界限说明 评分

    1 工作需要简单的专业技能和能力 10

    2 工作需要某方面一定的专业知识和技能 17

    3 工作多样化。需要了解并掌握某方面的专业知识和技能 25

    4 非常规性工作，非常熟悉某方面的专业知识和技能，并灵活运用 35

    表4-8评价因素“知识技能”的分级定义表

    因素名称：综合素质

    等级 界限说明 评分

    1 工作单一、简单，无需特殊技能和能力 10

    2 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能 17

    3 工作多样化。需要了解并掌握某方面的专业知识和技能 25

    4 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力 35

    3．评估前的准备工作

    岗位价值模型设计完成后，按照岗位价值模型对岗位价值进行评估是薪酬系统设计的关键环节之一，通常评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬系统的质量带来直接的影响。因此，评估的前期准备工作显得很重要。

    （1）在评估小组成员中选择对岗位价值评估工作最为专业或最有经验的人士作为评估组长，评估组长首先应就整个评估工作作出安排，并就评估模型的具体内容及评估工作的具体操作对评估小组成员进行培训。评估小组成员接受培训后各自熟悉评估模型，并就相关问题进行相互讨论与交流。

    （2）由于岗位价值评估的依据是岗位说明书及岗位任职要求，评估人员进行评估工作时需要对岗位说明书及岗位任职要求的具体内容相当的熟悉，因此在正式进行评估前安排一定的时间让评估小组成员来熟悉是非常必要的。

    4．评估练习

     在充分作好评估工作的准备工作后，可以进行评估联系了。从公司的所有岗位中选择15个左右等级鲜明、具有一定代表性，且为大家所熟悉的岗位作为标准工作岗位，按评价因素对每个标准岗位进行评估打分，计算每个标准岗位的得分，并分析评估过程应注意的问题，通过练习达到统一评估标准的目的。

    5．正式评估

    在评估组长的安排下，以标准工作岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并得出每一个岗位的评估分值。

    6．评估审核

    评估工作结束后，评价小组组长应对评价的结果进行审核，若发现有评价结果明显与事实不符的，应安排相应的人员进行重新评估，以确保评估的结果客观、公正和公平。

    7．评估结果统计

    评估工作完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评估小组编写评估报告。

    表4-9北京丰达汽车有限公司岗位价值的汇总表（部分）

    岗位名称 分数 岗位名称 分数

    总经理 860 销售代表 205

    快修副总 758 普通职员 175

    专卖店副总 736 企划专员 222

    综合管理部经理 554 车间主任 305

    总经理助理 425 保安 85

    维修服务部经理 635 司机 178

    新车销售部经理 615 业务主管 355

    人力资源部经理 575 钣金工 231

    计划财务部经理 555 油漆工 225

    出纳 235 机修工 215

    会计 225 美容装潢工 205

    人事主管 375 上牌服务员 203

    人事专员 230 配件仓库员 218

    配件主管 375 收银 155

    配件业务部经理 591 资深销售 375

    客户关系部经理 425 车辆置换部经理 622

    食堂厨师 125 高级维修技工 450

    （三）薪酬层级设计

    1．薪酬层级设计

    薪酬层级设计是根据岗位价值评估结果和公司薪酬政策将各岗位的薪酬水平用不同的等级体现出来。

    薪酬层级设计需要解决两个方面的内容一是层级数的确定，包括每个层级分几个梯级数，二是设计每个梯级的薪酬幅度。这也是宽带薪酬区别于传统意义上的薪酬体制不同的地方。

    对于薪酬的层级，公司采用了一个简单的依据，就是以公司的组织结构为准，一个五层级结构的组织，如经理级、部门经理级、主管级、普通员工级、辅助类员工级，将薪酬层级设定为5级（A、B、C、D、E）。

    根据公司的实际情况，对总经理、副总经理岗位对应的是A层级，部门经理、高级技术人员岗位对应的是B层级，部门主管、资深销售和中级技术人员对应在的是C层级，一般管理人员、一般技术人员和一般销售人员对应的是D层级，辅助类员工岗位对应的是E层级。如下表所示：

    表4-10北京丰达汽车有限公司各层级具体岗位表

    经理级 A 总经理、副总经理等

    部门经理级 B 部门经理、高级技术人员等

    主管级 C 部门主管、资深销售、中级技术人员等

    普通员工级 D 一般管理人员、一般技术人员、销售人员等

    辅助类员工级 E 辅助类岗位、保安、清洁工、食堂厨师等

    根据薪酬的层级设计、各层级的岗位设置情况以及各个岗位的岗位价值评估，公司共分为五个层级，又在各层级分别设置6个梯级。表4- 11为北京丰达汽车有限公司的薪酬层级表。

    表4-11北京丰达汽车有限公司的薪酬层级表

    层级 层次 标准岗位价值分 层级系数 A层级年度标准岗位薪酬 B层级年度标准岗位薪酬 C层级年度标准岗位薪酬 D层级年度标准岗位薪酬 E层级年度标准岗位薪酬

    经

    理

    级 A1 890 10．5 10．5K1

     A2 844 9．9 9．9K1

     A3 798 9．4 9．4K1

     A4 752 8．8 8．8K1

     A5 706 8．3 8．3K1 8．3K2

     A6 660 7．8 7．8K1 7．8K2

    部

    门

    经

    理

    级 B1 640 7．5 7．5K1 7．5K2

     B2 597 7．0 7．0K1 7．0K2

     B3 554 6．5 6．5K2

     B4 511 6．0 6．0K2

     B5 468 5．5 5．5K2 5．5K3

     B6 425 5．0 5．0K2 5．0K3

    主

    管

    级 C1 400 4．7 4．7K2 4．7K3

     C2 370 4．4 4．4K2 4．4K3

     C3 340 4．0 4．0K3

     续表4-11

    主管级 C4 310 3．6 3．6K3

     C5 280 3．3 3．3K3 3．3K4

     C6 250 3．0 3．0K3 3．0K4

    普

    通

    员

    工

    级 D1 240 3．8 3．8K3 3．8K4

     D2 222 2．6 2．6K3 2．6K4

     D3 204 2．4 2．4K4

     D4 186 2．2 2．2K4

     D5 168 2．0 2．0K4 2．0K5

     D6 150 1．7 1．7K4 1．7K5

    辅

    助

    员

    工

    级 E1 135 1．5 1．5K4 1．5K5

     E2 125 1．4 1．4K4 1．4K5

     E3 115 1．3 1．3K5

     E4 105 1．2 1．2K5

     E5 95 1．1 1．1K5

     E6 85 1．0 1．0K5

    以上表格的计算方式如下：

    首先将E层级的最低得分85分填入“梯级得分”与E5对应的空格内，E层级岗位最高的得分135分填入“梯级得分”与E1对应的空格内，可算出E级的平均级差为10，就可以计算出E1至E6中各层级的对应分值，同样的方法可以得到A1至A6的分值，填入表中。然后我们设定的E6的层级系数为1.0，再用各梯级的分数除以E6的得分数，便得到了各梯级的层级系数，如A1的层级系数是890÷85=10.5。

    每个梯级的年度标准薪酬及薪酬幅度由各层级系数及各层级的K值决定。K值由企业在年度总体薪酬策略的指引下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定，因此不同的层级K值（K1、K2、K3、K4、K5）一般取不同的值。而且不同的年份，根据公司年度薪酬预算，K值也可能变化。

    2．岗位薪酬等级区间的确定。在完成薪酬层级设定后，就要确定每个岗位的标准薪酬级别、最高薪酬级别、最低薪酬级别，由此来确定每个岗位的薪酬等级区间，即该岗位的薪酬通道。由各岗位价值的评估分值可以在薪酬层级表中找到该岗位所对应的岗位层级，即若企划专员的岗位价值评估分值为222分，则对应的岗位层级为D2。这个对应的岗位层级就是该岗位的标准薪酬级别。把比标准级别高和低两个梯级的梯级设定为该岗位的最高或最低薪酬级别。

    根据以上薪酬等级区间的设定，给每一个梯级的岗位薪酬都提供了宽松的空间，员工可以通过自身的不断努力，在所属的等级区间内努力工作，从而获得上一梯级的薪酬标准，同时，如果员工在本职岗位上工作出色，但并不适合或者本人不愿意上升到管理岗位，那么完全可以通过科学的任职能力评估，设定其薪酬层级。这也正是宽带薪酬理论所提倡的“提薪不提岗”的原则。因此，员工只需在本职岗位上努力工作，积累经验，就可以获得薪酬的提升，不用担心由于不能够晋升到上一级的管理岗位而得不到更高的薪酬待遇。按此理论，现在的高级技术工程师，完全可以拿到部门经理级别的薪酬。如图4-4为北京丰达汽车有限公司各岗位的薪酬等级区间图。

    层级 快修副总 专卖店副总 新车销售部经理 综合管理部经理 计划财务部经理 客户关系部经理 业务主管 技术主管 车间主任 出纳 人事专员 业务代表 收

    银 食

    堂

    厨

    师

    A1

    A2

    A3

    A4

    A5

    A6

    B1

    B2

    B3

    B4

    B5

    B6

    C1

    C2

    C3

    C4

    C5

    C6

    D1

     续图4-4

    D2

    D3

    D4

    D5

    D6

    E1

    E2

    E3

    E4

    E5

    E6

     图4- 4北京丰达汽车有限公司各岗位的薪酬等级区间图（部分）

    （四）任职能力评估与薪酬层级定位

    在建立了宽带薪酬的框架之后，所要做的工作就是对员工的任职资格等级进

    行评价，并将其在宽带薪酬体系中予以定位。

    任职能力评估在现代企业人力资源管理中有着重要作用，通过任职能力评估，可以找出任职者与岗位能力素质要求的差距，为人力资源管理的培训及岗位晋升或调整提供了依据。同时我们可以设置相应的工具得到任职能力评估的量化值，从而确定员工的薪酬层级。

    表4-12北京丰达汽车有限公司的任职能力评估工具表

    项目 重要系数 0分 2分 4分 6分 8分 10分

    工作年限 1 一年以下 二年以下 三年以下 四年以下 五年以下 五年以上

    学历 1 初中以下 初中 高中/中专 大专 本科 本科以上

    岗位综合知 识 2 岗位知识非常欠缺，完全不熟悉该项工作 对该岗位有少量的知识和片面的认知 具备胜任该岗位所要求的部分知识，还有部分知识待学习和提高 基本胜任该岗位所要求的绝大部分的知识，但都处于普通状态 胜任该岗位所要求的绝大部分的知识，而且有些方面已经比较出色 完全具备了胜任该岗位所要求的各方面的知识，而且非常出色 

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