续表4-12
岗位综合技 能 2 技能非常差，完全不能独立完成该项工作 掌握了最简单的几项技能，但还不能有效胜任该项工作 掌握了胜任该岗位所要求的部分技能，还有部分技能待进一步提高 基本掌握了胜任该岗位所要求的大部分的技能，但都处于普通状态 掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分的技能，而且有些方面已经比较出色 完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技能，而且非常优秀
职业素养 1 职业素养非常差，完全背离了公司的价值观 职业素养偏低，自我控制力较弱，经常有出现背离公司要求的行为 职业素养一般，比较自我，需要进一步提高 职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理 具备了良好的职业素养，经常得到他人称赞 具备优秀的职业素养，以榜样影响身边的人
工作业绩 3 年度绩效考评不及格 年度绩效考评及格 年度绩效考评中等 年度绩效考评良好 年度绩效考评优秀 年度绩效卓越
任职能力评估表包括工作年限、学历、岗位综合知识、岗位综合技能、职业素养、工作业绩六大类，里面又针对不同的情形设计不同的分值，由此表我们可以对在岗的每个员工进行任职能力的评估评分，并依据这个评估得分进行薪酬等级的定位。下面将举例介绍员工任职能力的评估方法：
表4-13具体员工任职能力评估表
员工姓名
岗位名称 评价因素及重要性因素 合计
工作年限1 学历
1 岗位综合知识
3 岗位综合技能3 职业素养
2 工作业绩
3
郑** 企划专员 4 6 6 4 6 6 70
易** 钣金工 6 6 6 4 8 6 76
下面以钣金工为例，介绍岗位薪酬的等级定位。按上表，由该员工的岗位价值评估得到其薪酬区间为D5-D1，任职能力评估总分为100分，把这个范围分为五个相等的分区，见下表，分别为0-20，20-40，40-60，60-80，80-100，将这六个分区分别对应D5-D1五个薪酬级别，因为易钣金工任职能力评估得分为6×1+6×1+6×3+4×3+8×2+6×3＝76分，其所对应的薪酬等级为D2，因此也就完成了该员工的薪酬层级定位。以这种方法，可以得到现在所有岗位工作人员的薪酬层次。
表4-14钣金工薪酬层级定位表
D5 D4 D3 D2 D1
0-20 20-40 40-60 60-80 80-100
图4-5为该公司进行完任职能力评估得到的员工薪酬层级定位图。岗位薪酬区间可以看成是员工在担任该岗位时的薪酬晋升通道。
层级 快修副总 专卖店副总 新车销售部经理 综合管理部经理 计划财务部经理 客户关系部经理 业务主管 技术主管 车间主任 出纳 人事专员 业务代表 收
银 食
堂
厨
师
A1
A2
A3 刘*
A4 李*
A5 方*
A6
B1 付*
B2
B3 郑*
B4
B5 沈*
B6
C1 何*
C2 周*
C3
C4 叶*
C5
C6 王*
D1
续图4-5
D2
D3 李*
D4 黄*
D5
D6
E1 葛*
E2
E3 吴*
E4
E5
E6
图4-5北京丰达汽车有限公司各岗位的薪酬层级定位图（部分）
（五）薪酬结构设计
公司的薪酬结构包括一级构成和二级构成。一级构成包括岗位工资、绩效工资、加班工资和福利四大部分。岗位工资根据薪酬层级图以及员工的任职能力评估决定。绩效工资包括季度奖金和年度奖金；福利包括法定福利即法定保险、学历津贴、职称津贴、特殊津贴、其他福利项目等。如图所示：
图4-6北京丰达汽车有限公司的薪酬构成图
注：公司总经理，建议采用年薪制的薪酬方案，本论文中指的薪酬方案所针对的对象主要是公司的中高层管理者和各级员工（不包括总经理）。
该薪酬方案中所指的薪酬主要是指经济性的报酬，一级构成包括基本工资、绩效工资、加班工资和各类津贴福利，二级构成包括岗位工资、年资、涨幅工资和福利中的具体项目等。以下将对结构中的各项构成加以具体说明。
1．岗位工资
岗位工资是根据员工所在岗位、所任职务或者所在职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。确定岗位工资的依据是前文中根据岗位评价和员工任职能力评估得出的薪酬层级。在调查同行业基本薪酬和劳动力市场的一般价格后，确定本公司的岗位工资基数，然后用某个具体岗位的薪酬层级系数乘以工资基数，就得到了该岗位的岗位工资。
通常来讲，岗位工资是相对稳定的，这种稳定一般会维持2～3年或者更长的时间，这有助于企业薪酬总额的控制以及日常薪酬管理，也可以避免因基础数据变化而带来的复杂的计算工作。将岗位工资从基本工资中剥离出来，也迎合了很多员工在心理上求稳、求安全的需要。
针对岗位工资的层级工资设计显示了“宽带”的特点，即员工即使没有晋升到上一个层级，只要表现好，在职务没有变动的情况下也有5个等级可以跨越。
岗位工资的具体评定和执行办法可参照以下建议：
①新入职员工，在试用未转正期间享受各层级中最低等级（即E6、D6、C6、B6）岗位工资的90%，转正后按照任职能力评估享受100%的岗位工资。
②获得职位和层级晋升的员工，从获得晋升审批之日起享受新层级岗位工资的最低档工资标准。
③职位每年年底进行一次考察调整，主要依据是上一个年度的绩效考核结果；相应的，薪酬层级在下一年的年初进行调整。
④层级调整包括层级晋升、层级不变动和层级降低三种情况。人力资源部宏观控制三种层级变动的比例为30：60：10左右。
⑤对岗位工资的整体调整依据杭州劳动力市场价格和公司的发展状况，每3年进行一次岗位工资的大调整，每年根据实际情况进行局部微调。（以上建议中的数字部分根据实际情况确定。）
2．年龄工资的评定
年龄工资（简称年资）是指随着员工工作年限增长而变动的薪酬部分。年资是对长期工作的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，激励他们长期为公司工作。
年资是整个薪酬构成中唯一的一项只能增加不能减少的基本薪酬单元，如果在设计时不注意这一特点，随着时间变化，老员工的增多，年资在整个薪酬总额中所占的绝对值越来越大，这势必成为企业的一个沉重的包袱。
尽管如此，本论文还是将年资单独列了出来，主要是考虑到北京丰达公司的实际情况。由于公司里的老员工相当多而且起着不小的作用，承认这些老员工的贡献，让他们满意，是公司稳定发展的基本保证。年资从入公司之日起开始计算。工作年限在5年以内的，工作年限每增加一年年资增加10元；5-10年之间的，工作年限每增加一年年资增加8元；10年以上，工作年限每增加一年年资总额增加5元。计算采用分段累计。
3．涨幅工资的评定
涨幅工资是对过去一年或一段特定时间的经营业绩进行综合评定，是确定薪酬变动（增薪、减薪或者冻薪）以及变动幅度的一种薪酬调整方法。
公司财务部门在每年年初提交上一个年度的年度财务数据给公司的高层领导，由高层领导根据企业的实际经营状况、通货膨胀状况、未来经营预期等来确定当年的年度涨幅工资的增长幅度，涨幅工资的增长额度可以为正增长、负增长和冻薪。
在确定涨幅工资之后，各部门的负责人通过上一个年度的员工业绩评定表来评定每一个员工的涨幅工资的变动幅度，具体的计算方法是：
年度涨幅工资=岗位工资×涨幅的百分比
4．绩效工资的评定
绩效工资是激励员工的最重要的手段之一，正是绩效工资拉开了员工之间薪酬的差距，发挥着“奖优罚劣”和“奖勤罚懒”的作用。但由于该公司并不是一个生产性的企业，薪酬管理领域常用的计件绩效制、计时绩效制、佣金绩效制、目标绩效制等等都很难适用，只有佣金绩效制对于从事销售业务的员工比较合适。
根据该公司所从事的服务性业务为主的特点，建议采用绩效考核方法。公司实行全员绩效考核，绩效考核成绩由人力资源部门收集汇总，统一进行计算。由于绩效考评工作比较繁复，工作量较大，且过于频繁的考评易于引起员工的逆反心理，导致考评流于形式，所以建议考核分季度进行；相应的，绩效工资也就分为季度的绩效工资和年度的绩效工资，分别按季度和年度发放。考核方法按部门类别和职务特征设计。
5．加班工资的评定
按照《劳动法合同法》的规定，公司一旦不得不要求员工加班，就必须严格计算员工的加班加点工资。具体说，安排员工延长工作时间的，支付不低于工资的150％的工资报酬；休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200％的工资报酬；法定休假日安排员工工作的，应另外支付不低于工资300％的工资报酬。
此外，为了提升管理人员的责任心，树立良好的形象，在员工进行加班加点时，普通员工以1小时为单次最低计算单位；管理人员以4小时为单次最低计算单位。
6．各类福利
在论文前面部分的论述中已经提到，不同类型的员工对于福利的需求是不同的，如果强行安排完全一致的福利内容，公司往往是“花钱吃力不讨好”的。为了提高福利薪酬的效用，推出“福利自助餐”的形式，由员工自行选择其偏好的福利形式。
具体做法是，按照员工工作年限的不同，将员工分为三类：工作年限5年以下，工作年限5～10年，工作年限10年以上，然后按比例为三类员工分配福利总额度。考虑到老年员工对于福利要求大多较高，而年轻人更多靠绩效工资和晋升来激励，可以为老年员工分配高一些的福利额度的比例，年轻员工可以稍低，比如三类员工的福利额度的比例为15：35：50。然后列出所有的福利项目，比如：社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、交通费用补助、通讯费用补助等等，由员工自行选择其中的一项或者几项，只要总额不超出规定额度就可以。
这一方案或许会给管理上带来一定的混乱，但从效果上来讲确实会比单一制福利好。
除此之外，在统一福利方面，公司设计了“年底双薪”的做法，以岗位基本工资为发放标准，通常在春节前两周发放；员工无论出于何种理由，在年底双薪发放日之前离职，都不得享有双薪。这一福利项目为很多企业所采纳，在一定程度上激励了员工努力工作，并起到了安抚作用。
五、方案实施中预计碰到的困难以及对策
（一）预计会遇到的问题
1．员工对新制度的不理解和抵触。
新的工资制度推行之后，必定会引起某些员工的不理解和抵触情绪。首先对于公司各层级的管理者来说，因为长期以来，他们已经习惯了“既然是领导就要比属员挣得多”的现实和心理定势，那么新的工资制度对这种现实和心理定势造成了冲击，抵触情绪必然会产生。对于部分普通员工来说，将其对接在新制度中的薪酬标准的执行可能要低于其目前的薪酬标准，收入减少，这些员工肯定有不同程度的抵触情绪。宽带薪酬对于绝大多数员工而言，不太了解。特别是现行机制下的那种既得利益者，更是担心改革可能会给自己的利益受损，他们的某些思想、言论、顾虑都有可能成为改革的障碍。
2．宽带薪酬会使晋级比较困难。
现在，公司里的职位文化说到底还是一种“官本位”的文化，主要表现在机构设置及职务称呼都是比照政府部门的行政机构来执行，在这种宏观的大背景下，对于表现优秀的员工，晋升其职务具有无可替代的激励作用，而实施宽带薪酬后，等级变得很少，员工的晋升变得越来越困难，这对于想晋升的员工来说，是很难接受的。
3．绩效考核不能完全起到预期的支撑作用。
过去公司虽然每年都进行了绩效考评，但是因为考评只与工资挂钩，不与奖金挂钩，等级之间的工资待遇相关很少，员工对考评的结果也就不是那么在乎。实行宽带薪酬后，等级与等级之间的差距拉开了，绩效考评结果的运用力度加大了，而公司的效绩考核的手段比较老化，很多的时候都是凭领导印象，还要照顾各种错综复杂的关系，绩效考评不公平的可能性很大，因此，从这方面来说，员工可能也不一定接受宽带薪酬这一新机制。
（二）问题解决的方法
1．建立健全培训制度
公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全的培训制度。从开始实施的第一天起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源部、人力资源专员、各部门负责人，最后再传达到普通员工。通过培训，让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。
2．宣传对策
任何一项新的制度在推行初期都会遇到来自多方面的阻碍和抵触，这些方面包括观念及心理上的、组织及文化上的，如果不能从根本上解决这些负面影响而采取强硬措施推行的话，会导致推行工作举步维艰，甚至半途而废。因此，公司在成立以公司核心领导为组长的项目推行小组和制定执行相关制度政策的同时，要由该小组在全公司范围内以及各部门内召开多次会议，对新的薪酬制度进行宣传，包括推行的目的、具体内容、实施方案、意义以及相关制度和政策等，而且应当在这些会议中加强与员工的互动交流，在为员工全面正确地解答相关疑惑以加强其对于新制度的理解和认可的同时，广泛收集来自员工的意见和建议，并根据这些意见和建议进一步完善和改进新制度的推行工作。
3．建立健全薪酬相关机制
（1）应建立完整的公司员工的任职资格评价制度。使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。
（2）必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应完善公司的考核制度，并在实践中不断的提高考核办法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。
（3）要有完善的岗位轮换制度。在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适用性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪酬调整，以使薪酬管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训程序。
（4）要建立公正、公开的提拔用人制度。以往，员工的晋升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的招聘和选举。这样做的最大弊端是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处事圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员有全面的了解。结果是，公司的干部梯队严重缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部首先在公司内部张贴招聘广告，凡是符合要求的员工都可以毛遂自荐，提出应聘申请，符合条件的员工都可以通过公平的选举获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。
4．试点实施
一般来说，新的薪酬体制的实施分为以下两种办法一种是革命性的变革，另一种是渐进性变革。因为企业的员工已经适应了旧的薪酬体系，因此无论哪种变革，都要企业付出一定的代价，这些代价包括变革员工惯性、自私性、从属性以及文化和结构等因素所付出的有形代价和无形代价。考虑到以上的因素，公司新的薪酬体制采取渐进式变革，即先在几年来经营业绩平稳健康、管理基础扎实到位、领导班子思维超前、员工素质相对较好的公司部门试点实施一年，并在试点中不断改进方案中存在的问题，以便在全公司推广实施。
六、总结
（一）新薪酬方案的评价
新的薪酬体系与原来的相比较更注重了薪酬分配的系统性、公平性和激励性，这主要表现在：
1. 引用宽带薪酬概念，薪幅大幅提高，为员工提供了多方面的晋升通道。以往的员工晋升只能通过职位晋升的方式得到薪资的提升。在新的薪酬制度里，引入了宽带薪酬的概念，使员工可以不通过职位晋升的方式，就可以得到薪资的提升，甚至普通岗位的薪幅最高可达到上级管理岗位的同档薪酬。对于激励员工个人成长、积极为公司做贡献方面效果显著。
2.薪酬结构不再单一。原有的薪酬结构单一，全部采用基本工资+岗位工资十绩效工资，不能体现每一职类的具体特点。新的薪酬体制可以反映绩效工资的差异，对于需要充分给予激励的职类加大了绩效工资的比例，而对于与销售关系不大的基层管理人员岗位，缩小了绩效工资的比例，同时加上了加班工资及年终奖金的分配。另外，对于管理人员来说，他们的收入不仅与个人的绩效相关，而且与企业的经营状况相连，这样可以提高他们对公司的忠诚度，有助于提升公司的整体业绩。
3.更强调薪酬体系的激励作用。新的薪酬体系打破了过去对所有员工采取的“一岗一薪”薪酬制度的方式，根据岗位评价入等，根据任职能力评估入级的薪酬分配方式充分体现了公司以能力为导向的价值导向。这将更有利于本薪酬制度激励作用的有效发挥。
（二）创新之处
本文通过对北京丰达汽车有限公司薪酬体系的实证研究，引入了宽带薪酬体系模式，以期解决该公司目前薪酬体系中存在的问题，对其他想实行宽带薪酬体系的企业有一定的借鉴意义。
（三）局限性及需进一步研究的问题
由于笔者本身的能力，及单位在薪酬方面的保密态度，此次的薪酬设计过程中具体的薪酬不是很清楚，尤其是外部薪酬调查这块基本没有涉及，只是根据公司存在的实际问题给出自己的意见和设想，至于实际操作还要进一步研究。
但是问题永远都存在，本文设计的薪酬体系还不完善，需要在执行和实践的过程中不断的调整、修改以及创新，以适应不断调整的公司机构和市场需求。
致谢
在本文的撰写过程中，从论文的选题、提纲的制定、到理论方法的引用、完
善、最后的定稿，都是在我尊敬的导师杭建平老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。他严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，耐心细致的言传身教深深地感染和激励着我，并影响着我今后的工作与生活。在此首先对导师的辛勤培养致以诚挚的感谢。
其次感谢学院的老师们，在我两年多的学习期间里，是他们孜孜不倦的教诲，开拓了我的眼界，拓宽了我的知识面，他们高尚的品格和严谨的治学精神，让我学到了更多做人的道理。
此外，还要感谢北京丰达汽车有限公司及公司所有帮助过我的人，是他们的大力支持，使得论文的资料收集、实施等工作得以顺利的完成。
最后，感谢我的家人和同学在我写作过程中给予我的关怀与鼓励，使我能够有时间专心完成本论文。
在未来的日子里，由衷的希望各位导师和朋友一如既往的在各方面给予我更
多的指教，以期取得新的进步和成绩来回报大家。
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