(3)薪酬等级内的梯级设计当一个薪酬等级的最大值、中位值、最小值确定后，可以考虑是否需要在薪酬等级内可以设置多个梯级.在每个薪酬等级内可以设置“不合格、合格、较好、杰出”四个梯级，员工在薪酬中处于哪个梯级以及梯级晋升，都取决于员工的能力和工作业绩.第一梯级表示不合格的任职者的工资支付，第二梯级的工资支付给基本合格的任职者，第三梯级的工资支付给工作能力令人满意，工作表现较好的任职者，第四梯级的工资支付给具有杰出工作能力和高绩效产出的任职者．梯级之间的工资增长可以是算术增长、几何增长或任意增长，在大多数情况下，几何增长方法更受人欢迎.
四、基于岗位评价的薪酬设计在明德企业的运用
（一） 明德企业薪酬现状及改革
1. 明德企业薪酬现状及存在的问题
良好的企业与良好的收入分配体制是分不开的。企业活力的大小，很重要在于收入分配体制是否合理，是否有利于调动员工的积极性，是否增加企业的竞争能力和技术创新能力。建立科学的收入分配新体制是企业创新的切入点，也是国有企业面临的最重要课题之一，为适应现代企业制度发展的要求，明德企业针对公司原有薪酬分配制度存在的问题，迸行薪酬的改革。
(1)明德企业薪酬体系的现状
目前公司的薪酬结构，由岗位工资、绩效工资、工龄工资、补贴和年终奖构成。明德企业的工资表，岗位工资和绩效工资每月足额发放，工龄工资为每年2元，各类补贴是根据岗位级别的增加而增加，并且也是每月足额发放，年终奖金则是根据企业该年的经营状况而定，经营状况好则年终奖金则高，反之则低，年终奖金的发放也是根据岗位级别，但是具体的发放比率却没有明确的规定，随意性比较大．
(2)明德企业的薪酬体系的弊端
明德企业现行的薪酬体系和制度存在一定的问题： 首先，薪酬结构不合理。可以看到，岗位工资占每月工资的50％左右， 并且月奖金即绩效工资每月都足额发放，这样的薪酬模式是高保健，低激励的模式，对于员工来说，干好于坏，于多干少，收入没有多大的区别。实际上，由于不同层级的员工的工作内容和能力要求都存在很大的差别，因此，企业需要设计合理的薪酬结构来激励不同层级的员工．
第二，岗位之间收入差距太小，工资的导向作用难以体现。对于明德企业来说，不同等级岗位之间的收入差距过小，经理的薪酬水平只是三级主管的2—3倍，而现代企业关键人才的收入水平会明显高于一般员工，企业高层领导的薪酬水平会是普通员工的30-50倍以上．当然考虑到明德企业公司自身的特点，经理级薪酬水平不能比三级主管高出30-50倍，但是制度内工资等级差别太小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别，不利于责任大、贡献大的关键岗位的人才稳定，也失去了岗位工资的真正内涵．
第三，工资级差设置不够合理。工资级差统计数据来源为各级岗位(不包括经理级待遇和副经理级待遇)的岗位工资、住房补贴、卫生费、月绩效工资．按照工资设计原理：即随着岗位级别的增加，级差应该越来越大，比较理想的工资分布图应该是比较圆滑的下降凹曲线。而明德企业总部的一级主管与副经理间的级差要大于副经理与经理间的级差；三级主管与二级主管的级差和二级主管与一级主管的级差差距却不明显。经理与副经理与一级主管一级与二级主管二级与三级主管。
第四，绩效薪酬不能与绩效考核挂钩．明德企业公司总部完全没有绩效考核制度，每月的绩效工资都全额发放，而与实际工作的表现、业绩无关，使得绩效工资从激励因素褪变为如同福利一样的保健因素，从而导致员工在工作中缺乏动力和激励机制，从而不愿更多地承担工作和责任。
第五，薪酬上升通道单一。行政味道浓厚．明德企业得薪酬体系主要是按照三级业务主管、二级业务主管、一级业务主管、部门副经理、部门经理的职务级别来制定得，行政味道浓厚，员工薪酬的上升通道单一，员工除了升职或者普调，工资很难上升．
第六，薪酬制度向优秀人才倾斜程度不够．通过访谈发现由于企业总部的薪酬水平和市场接轨不够，内部人力资源状况难以满足某些关键岗位的需求，现有的薪酬水平不足以吸引优秀人才的加盟。要实现企业公司未来几年内的战略设想， 人才是最重要的支持，因此企业公司的薪酬设计应该向急需人才、特殊技能人才、优秀人才倾斜．例如，对公司现在急需的战略分析人员和高级财务分析人员如果没有具有竞争性的薪酬政策，很难从市场获得比较满意的人才．
2． 明德企业薪酬改革的理念和思路
(1)采用以岗位工资与绩效工资为主要构成的工资体系。
充分地体现出企业内部分配的公平性、竞争性、经济性、激励性以及合法性原则。即在不违反国家政策和法律的前提下，在企业经济承受能力范围内，保证企业的薪酬水平在劳动力市场上具有一定的竞争力，员工的个人所得真实地反映出其岗位的重要程度和日常工作表现。
(2)确定企业的竞争性薪酬政策
采取具有竞争性的薪酬政策，特别是对于关键岗位。这样有助于改变企业目前某些关键岗位人员短缺的现状，向关键岗位倾斜的薪酬政策有利于企业公司有选择性的招聘到高素质的、适合企业发展的员工，有利于提高企业人员的整体素质水平。
(3)建立合理的薪酬结构
也就是要为每个职位等级建立起薪酬的“跑道”，包括每个职位等级的中点工资、最低工资和最高工资。这一过程要根据从事相同工作的不同人员之间的绩效差异、能力差异和资历差异来形成．
(4)建立起薪酬结构的管理机制
主要包括两个方面：一是现有人员和新员工如何进入这样的薪酬框架，即人员的入轨机制；二是如何来根据业绩、能力和资历的变化以及其他因素对人员的薪酬进行调整。建立薪酬管理机制是实现对薪酬的动态调整，完善薪酬结构的关键。
(5)对于企业公司经理级管理人员的工资和外聘管理人员的工资可以采取密薪制，这样也可以起到防止企业的薪酬机密被竞争对手掌握。避免员工之间的矛盾，防止员工产生内部不公平的感觉。
五、总结
岗位评价在薪酬制度设计中的应用：薪酬制度对企业来说是一把双刃剑，用得好的话能够使企业能够获得、保留和用好人才，如果用得不好的话，将可能会给企业带来危机。建立科学系统合理的薪酬管理系统，对于企业获得竞争优势具有重要意义。明德企业更应该随着国家改革的不断深化，顺应环境的变化，通过改革和完善薪酬体系来为企业获取、保留和激励企业所需要的人才．
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4.吴能全，许峰．胜任能力模型设计与应用．广东：广东经济出版社，2006．
5.姚凯，韩英．胜任力与薪酬管理．新资本，2008．
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