对我国企业人力资源开发现状的分析(四)

    同时，宝洁公司的培训也是推动它发展的最重要的制度之一。宝洁公司的营销人员流动性是较大的，大多数招聘来的员工在三五年内就脱离宝洁。原因在于他没有可能再往上升了，最终留住的是最优秀的并且不断受到挑战的经理人才，其它人虽然离开了，但从宝洁学到了最珍贵的经验，并因为宝洁的市场声誉而提升了个人的市场价值。在这种情况下，宝洁对于员的培训就是其保持高度竞争和发展的人才机制的一个重要组成部分。

    （二） 进行多层面、系统性的需求分析

    有效的培训需求分析，应从企业发展战略层面、工作层面以及员工个人层面进行分析。

    组织层面：着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业组织的人才需求结构,进而确定培训的目标与计划大纲。

    工作层面：按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准(职能标准)，对各部门、各职务工作(岗位)状况,主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等,进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。

    个人层面：逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。

    分析中，要注重企业目标与个人目标相一致，分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和素质，将员工目前的知识技能现状、兴趣爱好等与应达到的标准进行比较，找出差距，从而针对这些差距进行培训。只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，才能使培训更有效。

    (三)注重课程体系建设，关注员工职业成长

    企业应根据自身不同的发展阶段，建设适应本企业发展的课程体系，首先，由公司管理层人员共同确定企业未来的发展战略和发展方向，按照这个整体的规划同各个部门分别制定培训计划，建立完整的培训课程体系；其次，由人力资源部门针对各个部门的培训计划选择相应的课程进行培训，执行并督促培训计划的实施。

    以麦当劳公司为例，麦当劳在培训中，强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断学习、成长。麦当劳全职涯训练发展规划，是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。

    在台湾地区，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组两个部分；计时人员的训练以现场工作为主，营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程，如基本运营课程、值班管理课程、基本管理课程、中级运营课程、进阶运营课程，除此之外，还有机器课程与各种工作室，如订货工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶主管之后，如顾问或部门主管以上，将被外派接受国际化的训练，依不同的职能分别有运营顾问课程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、部门主管课程等。一位麦当劳餐厅经理的诞生需要花费至少500万元的投资与超过450个小时的训练。

    在麦当劳，75%的餐厅经理是从计时服务员做起；50%的高阶管理人员也是从计时服务员做起；更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划。

    （四）采用科学的培训技术和方法，注重培训的灵活性

    由于培训手段的不断发展,多种多样的培训方式出现在我们面前，每一种培训方式都有自己的特色和适用场合,在实际培训中，要破除单一的课堂教学模式，多采用开发创造性的方法。要根据不同的培训对象和培训目标使用不同的教学手段、技巧和方法。例如，当培训的目的是为了改变受训者态度与提高人际交往能力时，应首选角色扮演方式，而不应选择讲授或视听等单向交流的培训模式；当培训目标是为了使受训者提高处理工作的实际能力时，应首选案例研究或情景模拟的培训方式。

    以惠普公司为例。惠普公司为了提高培训效果，依据惠普业务部门优秀销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。根据脚本，公司众多优秀的销售经理就是现成的培训师，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种客户的态度演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。这些经理多数都是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

    每次角色扮演之后，有来自培训讲师的点评，他们强调课堂理论在角色扮演中的得与失。还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。人力资源部门则从人际交流和沟通的角色来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。

    （五）对培训结果进行有效评估与激励，提高培训转化效率

    国外企业非常重视对培训效果的评价，如MSD公司对培训的绩效从四个纬度进行评估。尽管国外企业相互之间对培训效果的评价方式，指标有所区别，但最终的着眼点均落在知识能力、水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩影响等方面。为提高员工接受培训的积极性，促进培训的结果，优秀企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。国内一些企业往往忽视对培训进行严格的考核，轻视对培训结果的有效应用，对培训成绩优秀者奖励力度不够，培训结果应用于职业发展的规划还处于探索阶段。

    对培训效果进行评估还反映在培训转化的效率上。有研究表明通常只有10%的所学被转移到工作中，所以我国企业培训应该努力加强对企业效果的评估，提高培训转化效率。为确保培训效果的转化,建议采取以下办法：①过渡学习,即在成功的执行了任务后仍让受训者进行一定的练习，以提高未来保留和转化的程度。②将培训内容和工作相结合。③让受训者在培训课程结束时制定行动计划，指明员工回到岗位时计划采取什么样的步骤应用新技能。④将培训分为几个阶段，让受训者将所学运用到工作中，在下节课中与其他受训者分享经验与教训。⑤使用绩效辅助物，如检查核实单、决策表等，受训者用它们指导工作。⑥在培训后仍提供服务,包括热线电话和培训者回访。⑦营造一个支持性的环境，鼓励受训者将所学运用到工作中。

    （六）转变观念，科学分析，建立规范系统的培训体系

    企业应建立完善的培训体系，包括培训计划、培训机构、培训内容和培训对象等方面。

    培训计划方面，应确保计划的科学性。在深入实际调查分析企业战略、经营目标、各部门及员工个人对培训和发展需求的基础上，系统安排不同形式内容、不同员工层次和不同时间长度的各种培训，使员工培训内容与任职能力要求相一致，学后能应用于解决工作中的实际问题，从企业和员工的需要以及企业的长远发展的角度培养员工。科学合理策划培训方案，可以增强培训内容的科学性与适应性、培训方式方法的适用性与有效性，保证员工培训与企业各项业务的平衡性，为提高员工培训的投入产出效率奠定基础。

    培训机构方面，应根据企业实际情况合理的选择培训机构和教师，加强内部培训。如果企业有实力，应该建立自己的培训中心，培养自己的内部培训师，企业内部有经验的中层或管理层进行现场演示讲解，有助于经验的传播和提高培训的针对性。 

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