人力资源管理与传统人事管理的比较研究55(二)

    人才的使用要和人才的保护结合起来，主要要解决劳动保护、社会保险和生活福利方面的问题。这包括两个方面，一方面是保护职工的安全和健康，改善工作条件，保证工作环境的安全，建立和健全劳动保护规章制度，进行安全生产和安全技术教育，另一方面是解决职工的社会保险、意外事件，以及职工的集体福利待遇。通过这些促进人力资源的更新，保持人力资源的可持续开发利用。

    5、 文化建设

    通过建立与组织目标相适应的企业文化，达到吸引人才、凝聚人才的目的。人力资源不同于其他的物质资源的特点就是，人是讲感情的。按照马斯洛需求层次论的观点，人的社会属性是属于比较高层次的需求。合适的氛围、轻松的人际关系和有挑战性的工作以及有合作精神的团队，都是文化建设的主要目的。

     组织目标

     工作划分

     组织设计

     职位安排

     能力要求、工资

     待遇、工作环境

     招聘更新 环境安排 现职人员考评

     教育培训

     人员使用

     图1-1 劳动人事管理全过程 （注1）

    （二）、方法

    人力资源管理没有一成不变的方法，不同的管理理念会形成不同的管理风格和管理方法。从激励考核和文化建设方面有如下几个方法。

    1、 激励考核

    （1）、要素评定

     这是一种将定性考核与定量考核相结合的办法，根据不同类型人员，确定不同的考 核要素，制定不同的考核标准。

    （2）、民主测验

     利用设计好的考核表，在组织内选出有代表性的评议人填写，按照优、良、中、及格、差的定性标准打分，最后算出每个被考核者得分平均值，以此确定被考核者工作的档次。民意测验的参加者，一般是被考核者的同事和直接下级，以及与其发生工作关系的其他人员。

    （3）、精神激励

     精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高的需求层次上调动人才的工作热情，其优点是激励深度大，维持时间长，比较适合对高层次人才的激励。

     精神激励方法大概有以下几种方法：目标激励、内在激励、形象激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励、感情激励、榜样激励。

    （4）、其他

    2、 文化建设

     文化因素对人力资源的开发和管理具有重要的影响和巨大的意义。组织应根据其发展现状、产品特点、员工状况等，确定合理的组织文化。

    （1）、组织文化的内涵

    组织文化，是指组织在长期的生存和发展过程中形成的，为组织大多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。

    组织文化是一种客观存在，无论它属于优良的文化还是劣性的文化，强势文化还是弱势文化，都存在于任何一个组织中。

    组织文化一般分为三个层次：

    精神层，是组织文化的核心和主体。包括组织目标、使命、精神、道德标准等。

    制度层，是外加的行为规范，维持组织活动的正常运行。

    外显层，是组织文化在物质层次上的体现，是精神层的载体。

    （2）、组织文化对人力资源开发管理的作用

    文化环境是人力资源管理的重要外部条件，在一定程度上影响甚至决定了人力资源本质上的规定性。其主要作用有：

    ①导向作用

     把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，“人心齐，泰山移”，组织目标就是引导成员统一行动的旗帜，一种集结众人才智的精神动力。在组织文化的影响和感召下，组织成员不仅愿意为组织目标的实现而不懈努力，而且愿意为此作出个人的牺牲。这就是先进的强势文化所能达到的效果。

    ②规范作用

     规章制度构成组织成员的硬约束，而组织道德、组织风气等则构成组织成员的软约束。这种软约束，可以减弱硬约束对组织成员心理的冲击，缓解心理和现实之间的冲突，削弱由此引起的心理逆反，从而使组织成员的行为趋于和谐、一致，并从根本上与组织目标相一致。

    ③凝聚作用

     文化是一种极强的凝聚力量，组织文化是组织成员的黏合剂，把各个方面、各个层次的人都集聚在组织目标之下，并使每个人的思想感情与组织的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感和归属感，达到和组织同甘共苦的境地。

    ④激励作用

     组织文化的核心是确立共同价值观，在这种群体价值观指导下发生的一切行 为，必将都是组织所期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为的一致，组织目标与个人目标的结合。在满足物质需要的同时，群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感，使组织成员的精神需要得到满足，从而产生深刻而持久的激励作用。

    传统人事管理的发展及现状

     劳动人事管理随着社会生产力的发展，科学技术的进步，人民生活的改善和社会政治文化环境的变化而变化。大致经历了三个阶段。

    一、 工管理阶段

    18世纪后期到20世纪初，西方现代机器工业开始发展，这一阶段企业规模不大，社会生产力水平普遍较低，企业管理方面也没有严格的规章制度，大多依靠直觉和经验来行事。员工的培养靠师傅带徒弟的方式进行。资方为获取高利润，主要靠提高劳动定额、延长劳动时间、降低工资和威胁解雇等手段来达到，工人则用消极怠工、故意破坏机器设备等办法与资方对抗，劳资关系紧张。在人事管理上仍然沿袭封建社会的“封爵”制和资产阶级贵族的“分赃”制，企业主凭借个人的恩怨好恶、亲疏厚薄作为招选、任用、晋升、降退的准则。

    19世纪中后期以后，新兴资产阶级在反对“封爵”制和“分赃”制的过程中，主张录用、提升都凭借能力、知识和技能，进行公开考试保证人人机会均等。在此过程中，早期的经济学家提出管理人员的选聘条件是既要有事务知识，又要有专业技能，加薪和提升应根据工作成绩和技能，改变按服务年限加薪的习惯做法。

    这一阶段的主要代表人物是亚当•斯密、伯特•欧文以及塞姆尔•纽曼。

    二、 佣管理阶段

    20世纪40年代以前，随着产业革命的完成，资本主义自由竞争阶段向垄断阶段过度，企业规模不断扩大，职工人数越来越多，技术和分工日益复杂，劳资矛盾日益加深。由于当时劳动力供不应求，特别是熟练工人尤其缺乏，在这种情况下，要求提高劳动效率，要求将劳动力管理系统化、标准化和制度化，于是，经验性的劳工管理被科学性的雇佣管理所取代。

    雇佣管理是以录用、安置、调动、离职和培训为中心的劳动力管理，它强调通过职工录用、培训、考核、工资激励等方式，让工人掌握科学的操作方法和技巧，加大工作强度，改进设备，强制提高劳动生产率，增加效益。

    对雇佣管理贡献最大的是“科学管理之父”—泰罗。泰罗用时间和动作研究等方法，侧重于现场管理研究，通过培训和分工，制订相对较高的生产定额，实行差别工资制，把工人与机器设备一起组成一架高效率的机器，这样做有两个结果：一是大大提高了劳动生产率，二是工人的工具化。

    泰罗制为科学管理理论的建立和资本主义的高速发展打下了基础，同时，差别工资制这种缺乏人性的管理制度也造成了劳资关系的空前紧张。

    三、 人事与劳动管理阶段 

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