从竞争力的角度看中国不断变化和改革环境中员工关系的管理模式

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 摘要：20世纪90年代以来，中国的组织环境取得了空前、持续不断、难以预测的变化，竞争力的优势已越来越取决于核心员工，常规和死板的雇佣关系已经面临严峻的挑战。相对于雇佣关系先前的研究，本文探索如何在一个以日趋激烈的竞争和多样化的人力资源为特征的商业环境中，通过不同的员工管理达到并保持竞争力优势。在人力资本异质性的假设上，根据人力资本所具有的战略价值和企业专用性所组成的两维矩阵，本文建立了一个二元矩阵模型，并开发了一系列的四种类型的员工：核心型员工，通用型员工，辅助型员工和盟友型员工。每一类型的员工在组织中都扮演不同的战略角色，组织应该开发并支持不同的雇佣模式：技能基础上的承诺管理，工作基础上的生产力管理，短期接触基础上的制度管理，和联盟基础上的协同管理，以促进雇佣关系管理与其他人力资源实践和企业战略相符合，为企业赢得持续不断的竞争优势。
 关键词：雇佣关系；竞争性优势；战略价值；企业专用性
 1.导言
 随着快速的市场经济改革和中国即将加入世界贸易组织，中国的公司在组织内外面临两个剧烈的变化。一个是公司之间的剧烈竞争，这使得公司必须在世界范围内的竞争中适应并创造顾客需求；另一个是公司里的人力资源多元化，这促使企业在不设限的人才流动情况下尽量保持员工的组织忠诚度。当人力资本逐渐成为组织最重要的资产时，这两种倾向引出了两个根本问题。第一，针对人力资本所具有的不同战略价值和企业专用性，用什么样的雇佣模式可以用来管理员工，以保持核心员工的组织承诺和忠诚度，同时保持组织的灵活性？其次，组织应如何设计与其雇员之间的雇佣关系，以提高组织的敏捷性，适应不断变化的市场，比其现有和潜在的竞争对手更善于察觉威胁和/或者利用这些机会呢？
 从公司基于资源的观点来看，作为一种珍贵，稀有和独特支持的组织能力充其量只是竞争性优势的暂时来源。因为可持续的竞争优势，就是要建设一个组织，使其能自行研制，开发，并不断革新这些能力，比他们的对手做的更好，更快，更便宜，（Barney，1991）。这就是说，如果一个公司要赢得持续竞争优势，它不仅要注重能力和资源的积累，还必须注重能力和资源的配置；它不仅要支配和利用能力及资源，而且还要使这些能力和资源与组织成功的其他关键因素相匹配，并比其现有或潜在的竞争对手做得更好。
 结合这些论点，我们可以推断，在这种信息不完全，有限理性，社会复杂性和因果关系模糊的情况下，一个公司想要仅仅通过复制其他组织的最优雇佣模式来获得可持续优势是不可能的。公司应该将雇佣关系管理看作整合组织内的能力或资源、匹配公司战略与组织外运作情况的一项重要战略工具，使雇佣模式和它们的战略相匹配，调查何种组合的雇佣模式能够获得竞争优势。换句话说，经理人要创造性的、坚决的突破常规、正式和僵化的雇佣模式，根据企业战略和员工特质开发一些新的雇佣模式是刻不容缓的，使该公司能够满足员工的期望，并同时保持核心竞争力和灵活性。
 因此，为了培养组织能力和竞争优势，理论贡献者和实用企业家一同探索公司内人力资源多样性基础上的不同雇佣模式正成为一个紧迫的问题。
 然而，到目前为止，很多战略性的人力资源管理研究者都趋向于以整体的眼光看待就业和人力资源，专注于一套做法在公司的所有雇员上得到何种程度的利用，以及这些措施在公司实施的一贯性。（Gerhart&Trevor，1996，Huselid，1995）。不顾对公司中不同的雇员团体进行不同的雇佣实践这种存在的可能，大部分的战略性人力资源管理文献可能在某种程度上是庞大而固定不变的，这种简化人力资本投资的性质，并且表明存在着一个单一的、对所有雇员进行管理的最优雇佣模式是不正确的。相较而言，我们从公司基于资源的观点得出一个创新的理念，认为不同类型的员工在组织中扮演不同的战略角色，最优的雇佣模式会随着不同类型的雇员而不同，雇佣模式应该建立在人力资本特质的基础上，并且支持企业战略。
 2.雇佣关系管理的二元矩阵
 2.1  衡量员工的两个维度
 从竞争优势的角度来看，如果我们承认并非所有的员工都是天生具有同样的战略地位，我们的首要任务就是要确定哪些类型的员工能提供竞争优势的来源以及如何管理不同类型的员工。根据Ulrich and Lake(1991)，Lepak and Snell(1999，2002)的观点，我们使用价值的基本层面和企业专用性，以判断它们的战略潜力并将其分成四个类型。
 2.1.1人力资本的战略价值
 在本文中，我们根据对顾客技能相关的成本所带来的战略利益的比例，阐明人力资本的价值。从定义来看，我们知道人力资源的战略价值是一个相对的价值。一方面，它是由雇员实施公司战略的技能程度决定的，主要表现在提高效率和效益，开拓市场机会，消除潜在威胁(Barney,1991；Porter,1985；Ulrich＆ Lake，1991)。即人力资本的价值从根本上取决于他对公司竞争性优势或核心竞争力作出贡献的潜力大小。另一方面，调度、培训、薪酬、福利等相关的指出可能会削弱内部的受益，这些费用也必须计入价值公式。因此，我们可以说，如果雇员能帮助企业降低成本，或者给顾客提供更多的利益，那么他可以增加价值，否则，他们对于公司只具备有限的或根本没有价值。因为价值对公司的业绩有直接的影响，我们期望它可以影响雇佣决策。像Barney(1991)和Quinn(1992)之类的理论家建议作为人力资本增加所带来的战略价值，公司很有可能在内部雇佣它。
 2.1.2  人力资本的企业专用性
 除了价值，人力资本的战略重要性在很大程度上依赖于其创造竞争性差异的能力(Collis& Montgomery，1995)，而且公司具体的资产在某种程度上直接影响到他们作为竞争性优势来源的潜力。因此在这里，我们阐明人力资本的企业专用性为那些不能被现有或潜在的竞争对手重复和模仿的技巧的程度，或者它所具有的区别于其竞争对手的独特之处。雇员技能的企业专用性来源于多样的因素，比如以团队为基础的生产和独特的运作程序，这些都能导致增强社会的复杂性、模糊的因果关系和隐性知识的开发。有特色的或者企业独特的人力资本的开发往往依赖于程序步骤，并且可能要求在特定形势下所需要的默契的技能和知识。交换成本理论指出人力资本的企业专用性会增加不对等性，因此建立强大的经济诱因来进行内部的雇佣(Williamson，1975)。因此，随着人力资本企业专用性的增加，外向化可被证明为付出的成本过高而不可行，公司都倾向于投入大量的资源到其管理中去，以减少风险和利用其生产潜力，越独特的资源，管理者就越有可能去进行内部发展和雇佣人力资本。
 2.2公司的雇员和雇佣逻辑的二元分类矩阵
 从上文我们可以知道，人力资本的战略价值和企业专用性在可供选择的雇佣模式中是两个最重要的战略因素。如图1所示，如果我们将价值和企业专用性这两者相提并论，我们将看到一个雇员分类的二元矩阵：核心型员工，通用型员工，辅助型员工和盟友型员工。通过使用二元矩阵的形式，我们可以开始思考他们如何不同，以及每个类型的员工如何用自己的方式对公司的成功做出贡献，我们也可以开始讨论如何对不同类型的雇员进行管理，使其能够对公司做出最大程度的贡献。

 2.2.1核心型员工
 核心型员工位于矩阵的右上角象限（象限1），他们是最具价值而独特的。举例来说，3M公司在研发方面的专长一直以来是其产品创新、价值创造和差别竞争力的主要来源。处于这个象限的雇员不仅为客户提供价值，还使其公司不同于它的竞争对手，他们开发和部署的战略利益已经超越了管理和官僚的相关费用，他们的技能和知识是一个组织的资源基地，公司将根据这个来建立自己的战略(Snow& Snell，1993)。在这种情况下，公司有财力和战略性的激励来对人力资本进行内部的发展和投资，以发挥其最大的价值创造潜力和企业专用性(Prahalad＆Hamel，1990；Reed&Defillippi，1990)，并且激发这些核心雇员为实现更高的组织绩效而保持高层和长远的组织承诺。
 2.2.2通用型员工
 通用型员工落在矩阵的右下角象限内（象限2）。比如会计，行政人员和销售人员，他们是宝贵的，但公司对其价值有特定的限制，在劳动力市场上这类人员可以广泛的获取。因为他们的技能是有价值的，如果没有他们的宝贵贡献，公司就有可能残缺，组织有动机去内部地雇佣这些员工(Hamel& Prahalad，1994)。但是在这个象限里，他们的技能对公司来讲并非独一无二或者特定的，与对手相竞争，它是需要的，但是它不提供任何竞争差异的实质基础，也就是说，通用技能很可能转移到现有的和潜在的竞争对手上，如果竞争者适当投资，公司很可能蒙受资本损失，因此，管理者可能会犹豫是否要投资于其内部的发展。然而，如果对这些技能的投资所产生的收益在短期中很高，他们可能会调整与其收益和发展相关的费用。在这点上，管理通用型员工的关键就是控制短期内的劳动生产收益，最大限度地提高效率，并确定如何比竞争对手更好的利用这种形式的人力资本。相对于象限1，这种类型的雇员也许较少的致力于组织承诺而更多的专注于自己的职业，在相当一部分公司里，他们不是典型的追求或者接受终身就业的员工，他们可以对各种不同的组织有效地“推销”自己的才能，对它们做出贡献，并对自己的人力资源投资得到最高的回报。
 2.2.3辅助型员工
 辅助型员工位于矩阵的左下角象限内（象限3）。比如装配工，清洁工，保养工和一些临时工，他们既不是对创造客户价值有特别的帮助，也不是特别独特的。从战略的角度看，这个类别的工人是实行外包的主要候选人，在雇佣过程中，组织对这些雇员拥有自己的优势，并以很小的奖励来对其进行内部的发展和保持(Stewart，1997)。公司将更有可能寻求短期合同安排，并要求这些员工顺从的不折不扣的执行临时和短期的工作任务。对于辅助型员工来讲，因为他们知道他们的技能只有有限的战略价值，在劳动力市场上，他们有很多竞争对手想得到这个职位，他们服从组织的政策，法规，规章和职务说明，作为交换，他们希望在计时工资和计件工资的基础上得到他们的报酬，并且希望得到他们老板的信任，以便于在合同到期时能够再次签订，从而得到长期的雇佣。
 2.2.4 盟友型员工
 最后，盟友型员工位于矩阵的左上角象限（象限4）。比如工程师和科学家，他们从事没有直接与客户相关业务的基础研究，因此就属于这个范畴。他们是独一无二的，但对于创造客户价值并不是特别有帮助。拥有企业专用性，这些雇员乍看之下，可能通过内部发展来得到优化。但是，基于资源的理论家建议给予有限的价值创造的潜力，就能从获得这种类型员工的完全所有权中得到起码的好处。在这种情况下，组织面临一个悖论：他们同时鼓励利用外部的和内部的雇佣模式。完全的内部化从成本/收益的立场来看是令人望而却步的，并且完成签约包含着机会主义的风险，因此与其他公司或学术研究所形成一个人才联盟是可取的，这样可以融合内部组织和外部组织的优势，克服各种雇佣模式的缺点。对于盟友型员工来讲，因为他们有企业专用技能，但不能直接创造顾客价值，他们希望以他们的团队绩效以及他们特殊的知识和技能来获得报酬，期望组织能够营造一种合作，信任和信息共享的文化，以使他们能够对公司做出更多的贡献，并且他们可以同时对相应的成就和较高的薪酬感到满意。

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