迈向HR BP之路：如何实现转型突破-开题报告

文 献 综 述

1.研究目的和意义

HR BP（HR Business Partner）是HR部门深入业务一线、与销售部门共进退的先驱力量。事实上，绝大多数的国际企业已经或正在进行人力资源转型，那些成功转型的企业大多数都设立HR BP或者类似的职能部门。在中国，设立HR BP这一正式职位的企业，大多数为在华的知名老牌外资企业，而越来越多的中国本土企业也开始了设立HR BP的尝试。

俨然这种现象已经成为大势所趋，企业HR如何实现从传统意义的人力资源管理部门转型为与业务部门紧密相连的HR BP部门显然引起了企业内部高层更广泛的关注。

大家在思考，是否每一个公司都适合走HR BP的道路，是否可以拿欧美的HR BP模式照搬照抄，如果一旦开始转型，传统的HR部门将带来何等的挑战？正确地解决好以上问题，企业才能真正走上一条HR和业务部门紧密联系，相互配合，相互成长的良性发展道路。因此，研究迈向HR BP之路中，企业如何实现转型突破显得尤为重要。

那实现一个良好的HR BP 运营机制后，对企业会带来什么样的意义呢？

最重要的第一点，传统的HR部门在企业中属于从属或是支持地位，成功转型后，HR部门与业务部门之间形成合作伙伴关系，HR会主动去了解业务的需求、业务的战略，然后通过其专业知识、专业能力，或者整合职能团队的支持，给业务提供HR 的解决方案，实现战略目标。

其次，HR BP 模式向HR 部门提出更高的胜任力要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HR除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，以及对我们组织和人才发展提出的挑战与机会。人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分，HR BP本身也是业务管理者，我们管理的是公司最宝贵的资源——人才。HR与业务是完全融合在一起的。

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2.研究现状

1）HR 的发展史

HR有四次主要的转型浪潮。前三次浪潮具体如下：

第一次浪潮发生在上世纪六七十年代，主要强调HR的行政事务性工作，要求HR的部门人员都成为非常优秀的行政专家。时至今日，行政事务仍然属于HR职责的一部分。但从上世纪80年代开始，由于IT技术开始成为经济的推动力，外包方案的应用改变了HR的工作方式；同时全球化的趋势使得企业的组织架构越来越复杂，这也推动了人力资源管理的思路变化。

第二波浪潮的核心是关于人力资源管理的实践创新。在这一阶段，人力资源的各大实践领域都出现了不同程度的创新，包括招聘、激励、培训等等。而且这种创新不仅限于各个模块内的工作方法，更重要的是实现了HR六大模块的有机结合。

第三波浪潮的背景是由于公司的组织结构、战略目标日益复杂化，公司对HR提出的诉求越来越高、越来越严，要求HR能够快速提供各种各样的方案，有效解决问题。在这样的压力下，HR领域被迫推出层出不穷的管理工具和理论。当需要学习的东西实在太多的时候，我们的目标往往就变成更娴熟地使用这些工具，而不是慢慢去理解思考战略。

2）HR 的发展的现状

针对在第三波转型浪潮中的问题，HR发展的第四次浪潮应运而生。HR部门应该担当四种角色，实现四种成果。第一种角色要求其实相当之高，要求HR从业者成为公司的战略伙伴，成果是战略得以在全员中有效执行。第二种角色是变革助推器，帮助这个公司成功地转型与变革。第三种角色是行政专家，其实这也是HR本来的特性，成果是实现高效的HR流程。最后一种角色是员工政委，要求HR对员工进行辅导、仲裁等等，成果是带来一支敬业的员工队伍。也就是说目前正处于传统HR部门像HR BP转型的阶段。

HR BP目前的主要工作职责

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负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案

在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

3.本课题主要内容

根据目前国内大部分企业在HR BP转型中的现状，分析HR BP试用的领域和范围，HR BP 部门成立时给企业带来的挑战，HR BP 如何实现成功转型,以及成功转型后给企业带来的发展意义。

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