人力资源开发与管理案例《研究与开发部经理》(四)

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人力资源开发与管理案例《研究与开发部经理》(四)

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功公司，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。
（六）在向员工沟通薪酬时注意技巧
在薪酬方面的调查结果应该公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。在调整工资时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，但是正如本案例所描述，工资调整一般都要在预算内进行。要既能控制住薪酬，又能使员工积极性得以调动。

另一方面，我们也要注意到，薪酬激励远不只是支付多少货币工资的问题，有时候“非财务性薪酬”能够更好的调动员工的积极性，这种“非财务性薪酬”包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔、参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。
一份来自咨询公司的员工调查结果表明，在决定员工工作积极性的各项因素中，排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二位，高薪则排在了第五位。按照边际效益递减原理。现代公司报酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。因为对于人才而言，工作绩效主要取决于对公司的忠诚度，事实证明，再多的报酬并不一定买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，对人才以过多的报酬竞争将产生负面效果，就像某些职业体育给人们的警示：在一定时期内，给某些运动员给付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这也符合边际收益递减法则。报酬提高到一定程度就失去了其作为激励因素的价值。在本案例中，李晓明和张岚就是例子，相对于调整工资，领导的认可和更多的重视，可能比调整工资更能调动他们的积极性。
总之，薪酬激励机制是现代公司人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，最大程度的调动员工积极性，造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现公司的可持续发展。

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