人力资源开发与企业核心竞争力

企业的核心竞争力是人才的竞争和对人的管理。

人力资源开发应达到的目标。

三、国内外商业银行人力资源管理的比较。

四、企业进行人力资源开发以提升企业核心竞争力应从以下几方面入手。

内 容 摘 要

随着人民币业务对外资银行的全面放开，国有商业银行与外资银行的竞争将更加激烈，竞争的核心是人才的竞争，外资银行在国外的发展模式通常是用其先进的管理，启用本土化人才以更好的融入当地的社会经济，因此，如何如何挽留本土人才以与其抗衡，是国有商业银行当前的一个重要课题，本文通过对中外银行在人才资源管理上的不同进行探讨，以期国有商业银行在人力资源开发上能借他山之石加强竞争力。

人力资源开发与企业核心竞争力

 ——国有商业银行人力资源管理浅析

伴随着社会科学技术和现代文明的高度发达，现代企业间的竞争异常激烈，突出地表现为对人才的高度重视以及由此引出的对人力资源的竞争。不论是发达国家还是发展中国家都已经形成了一个共识：全世界所有的财富中最能够发挥增值效应的首选是人力资本。特别是在我国加入WTO后，相应地会对人力资源管理带来一系列挑战，面对外资银行的挑战尤其是国有商业银行的传统人事管理必须加快变革。  国有商业银行不仅应在技术上和设备上下功夫，更重要的是要建立一套比外资银行更先进，更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，以使企业达到目标最大化。 

一、科学的人力资源管理制度应达到的基本目标：

1、组织人员有效率的工作。有效的人力资源管理制度的重要出发点，就是建立一个专门为执行银行的任务和战略而设计的组织结构。这一结构将决定银行最基本的人力需求状况，如所需职员的数量和水平、职员为圆满完成银行工作所必须具备的技能。对于每个职员来说，工作和任务必须是明确的。无论是每个部门还是每个职员都必须明确其达到规定目标的责任。

2、尽量提高职员的水平和技能。在银行内的每个部门，都必须拥有数量相当技能水平适用的人才。为了满足目前和将来的需要，银行必须及时调整对职员及其技能的要求。

3、建立适用的技能和良好的工作氛围  。银行必须拥有掌握各个方面完成专业必要技能的员工，他们对待工作和同事的态度，应该有助于发挥自己的专长和能量，更加富有成效的为银行和客户工作。因此，银行应该明确完成工作所必须的技能和态度，并不断完善他们，这些技能和态度共同构成银行的企业文化。

4、管理个人和部门的经营行为，以达到银行的目标。由于银行变得越来越大，越来越复杂，面对的外部压力和内部需求日趋增大，满足这些需求的资源又有限，于是，达到预定的运营目标变得更加困难。要想实现运营目标，就需要加强领导和管理——富有洞察力的领导，以及成熟、集中、积极的管理。

5、满足员工的合理需要。在建设和经营一家现代化银行的过程中，我们希望有成百上千的人能够将其大部分精力都投入到本行的工作中去——接受银行的任务、目标、进步等，提高自己的技能，为实现银行制定的目标贡献自己的力量。在为银行尽工作义务的同时，银行职员同样也有个人的义务——赡养负担以及维持一定的生活水平，职员们希望银行能够提供适当的报酬，像样的工作条件，有意义的工作，学习和提升的机会，以及从事社会交往的环境。当我们管理银行业务和制定人力资源管理制度的时候，必须不断注意职员的需要。

  二、国有商业银行与外资银行人力资源管理制度比较

1、工资分配制度。

外资银行(此处主要指西方的银行)一般执行市场决定的谈判工资制。市场为招聘者和应聘者提供了可以参考的相似岗位的工资率，以这一工资率为基础，双方进行谈判直到双方满意为止，工资的增长则根据工作完成的情况确定，以岗位为导向，以绩效为导向。

国有商业银行目前实行的主要是行员等级工资制。其中行员等级工资是按照职务大小划分七个等级，每个职务等级含有若干档次，与行龄(工龄)挂钩。不同级别、不同档次对应不同的工资额。国有商业银行的分配一般以人员为导向，与人员所做的工作关系不大，分配平均，与员工工作的成效关系不大。

在市场经济体制下，与外资银行相比，国有银行的工资分配存在以下问题：

 (1)工资分配主要考虑人的因素，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异。挫伤了那些从事复杂技术工作的人的积极性。

 (2)行员等级工资以绝对数表示，档次差距过小，每档差只有10—20元，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。

 (3)分配中专业技术职务级别的工资上升空间过小，一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能，而行政级别的设置有较多的限制且并不是所有的专业技术人才都适合担任行政领导，挫伤了部分专业技术人员的工作积极性。

 (4)分配只体现了部门的工作绩效，并未与员工个人的工作实绩挂钩。虽然目前国有银行已打破传统的工资分配方式，工资多已与绩效挂钩，但由于考核方案很少能细化到不同岗位，量化到不同个人，因此大的大锅钣已打破，但同一部门内仍无法真正做到定岗定酬，根据贡献度进行工资分配。

2．岗位配置机制

 外资银行岗位配置的依据是详细的岗位说明书，根据战略发展的需要以及业务流程明确各个岗位任职资格的要求。公开对内对外招聘，寻找适合于某岗位工作的员工，招聘最终由提出需求的部门主管决定。

　国有商业银行员工调配由各行人力资源或人事教育处统一管理，统一负责全体员工的招聘和员工的岗位配置。每年根据内部人员流动、退休、辞职、解雇等人员减少情况，确定员工招聘和岗位调动安排。

国有商业银行这种人员调配制度存在以下问题： 

(1)招聘需求计划制定带有经验色彩，各基层单位人事科仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要，无法真正做到人尽其材。

(2)员工调配仅从企业自身发展需要出发，没有考虑到员工个人对岗位配置的意愿。不能充分调动员工的积极性，也在一定程度上影响到员工的个人职业生涯设计。由近年来也有不少行推行“双向选择，竞争上岗”，但力度非常小，并没有从根本上改变带有计划经济色彩的用人模式。

(3)由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有主观性和盲目性。

 3．晋升机制

   外资银行晋升渠道主要有两条：一是与业务技能相应的corporate  title，如经理助理、经理、高级经理、副总载、总裁；另一渠道是与职务相应的functional title，如小组主管、部门主管、副行长、行长。两种普升完全取决于工作成果和业绩表现。两种渠道并行发展，不存在严格关联。

 国有商业银行员工晋升途径有三条：一是行政级系列，二是技术职称系列，三是行员等级系列。行政级别包括：副科、正科、副处、正处、副局、正局，行政职级的晋升与行政职务相一致。职称系列主要有会计员、助理会计师、会计师、高级会计师、或是经济系列、工程系列等。行员等级分为7个等级，每个级别都有10个以上的档次，员工每2年上升一个档次。

虽然说国有商业银行晋升渠道有三条，但是每个渠道由于工资分配的原因一般都归集到行政职级一条渠道上，结果形成较浓厚的“官本位”意识，造成晋升渠道狭窄，晋升严重受阻，不能够鼓励那些专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

 4．考核机制

   外资银行执行的目标管理方式，每年年初都会根据企业的发展目标，制定目标体系，然后主管与下属进行有效的沟通，确定个人的工作任务和目标，签定工作任务说明书，年终则根据签订的任务书对员工进行评价，并对员工进行指导和训练，改善员工的个人绩效。

国有商业银行对经营单位执行的是目标考核，和外资银行相比，存在以下不足：

（1）考核的观念没有转变，往往把考核理解成对员工的评价，为员工的工资发放和晋升提供依据，忽视了考核的本身目的在于提高员工的个人绩效水平，不注重主管与员工的经常性沟通。

（2）考核大多进行到科室，未与员工个人实绩挂钩。

(3) 考核标准制定不明确，缺乏科学的考核办法和依据。员工考核的内容仍带有强烈的传统的行政色彩，按“德、能、绩、劳动纪律”4个方面进行，没有具体的细化指标可参考，基本上是千篇一律的模式化陈述。

（4）考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位，员工工资依然是能多不能少，或者象征性地扣点工资，考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用。上述这些问题的存在，削弱了国有商业银行在人力资源管理上的竞争实力，没有有效持久的调动员工的工作积极性，不利于国有商业银行参与市场竞争。加入WTO，竞争的要求更加迫切，将来不论是与外资银行竞争还是与国内其他银行竞争，要想在市场中占有一席之地，就必须激发起全体员工的创造力，唤起全体员工的工作热情，从而要求改革现行的人事制度，建立有效的激励约束机制。

 三、国有商业银行的对策

英国首相丘吉尔有一句名言：“没有永远的领导也没有永远的群众，没有永远的老板也没有永远的打工仔，只有永远的共同利益。”因此，我国国有商业银行在人力资源管理制度的制定上要转变以往的旧观念，采取以人为导向的管理模式，变“让干什么便干什么”的雇用关系为“为每个人提供发展机会”的合作关系，为每个人个人和职业上的发展提供更多的机会和更好的环境，以最终达到发展企业的目的。

1、在培训方面，制订符合业务变化的长期培训规划。加入WTO，也给国有商业银行提供了机遇，未来的几年或者更长时间，是我国企业走向国际的黄金时期，能否适应这一变化并抓住机遇满足国有商业银行客户需要是决定国有商业银行能否在市场中站稳脚跟的关键。因此，培训的首要工作即是要敏锐察觉到客户需求的变化，并明确满足客户新需求所需的知识和技能，培养新型的信贷业务以及国际结算等人员，满足业务同步发展的需要。培训的重点由过去的单纯的业务技能培训转换为以员工素质教育为主，开发员工的潜能，满足员工发展的需要。

激励考核方面，做到保证情感激励的同时，坚持以物质激励为核心的原则

     (1)明确工作岗位，进行职务分析，做好人力资源管理基础工作。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权力关系、考核要求进行清晰的描述，有助于岗位人员的配置和培训以及考核。

    (2)完善绩效考核制度。根据岗位工作性质的不同，将岗位分类，不同的类别，工作绩效的表现方式不一样，因此针对不同的岗位，制定不同的绩效评估办法。完善领导责任目标考核制度，细化各职能科室员工的工作质量和工作效率的考核办法，加强对业务操作类员工的工作量的核算，对业务操作类团体的考核，真正做到干多干少、干好干坏不一样。

(3)改革收入分配制度，合理拉开收入分配差距。分配以岗位为主要依据，根据岗位的技术含量、岗位责任、市场的替换成本对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样。实行“定岗定薪、异岗异薪”。对于那些绩效易于评估，并且有很多职位数的岗位，则主要根据绩效付酬，加强对工作量的考核，拉开干多干少、干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。 

 3、做好员工的职业生涯设计工作

(1)拓宽员工的发展渠道。将人员培养分为两类：一类是管理型人才，一类是专业技术人才，将不同类的员工划分不同的业务技术等级，每类人员都有各自的发展渠道和发展空间，拓宽员工发展渠道，避免全员走行政职级这条道路，这有利于国有商业银行将来实现“专家治行”的目标，使各类人才都能找到自己的发展机会。

(2)规范用工形式，建立流动机制。在全行推行劳动合同制，改变过去传统的固定用工形式，建立银行与员工的双向选择的制度，有助于员工合理流动和员工队伍的相对稳定，确定岗位竞聘和择优上岗机制，同时也能够更好地维护银行和员工的利益，真正做到员工“能进能出”。

参 考 文 献

1、《银行管理》经济出版社 2002年

2、《国有商业银行人力资源管理》《农村金融研究》2004年

3、《企业人力资源开发》陆晓谦