浅谈现代企业员工潜能的开发与使用

一、登高远望，除旧布新，树立人力资源管理新观念………………………………3

二、关于开发使用员工潜能的几个观点……………………………………………4

（一）人力资源管理，要以人为本；员工潜能的开发与使用，

是以人为本的本质要求……………………………………………………4

（二）要建立有利开发使用员工潜能的机制 …………………………………5

（三）要用“大人才观”的观点和有利人才成长的企业文化为

开发使用员工潜能护航………………………………………………………6

三、盘活已有人力资源，开发使用好企业员工潜能………………………………7

 （一）20－30岁年龄段员工潜能的开发与使用…………………………………7

 （二）30－40岁年龄段员工潜能的开发与使用…………………………………8

 （三）40－50岁年龄段员工潜能的开发与使用…………………………………8

内 容 摘 要

人才在企业发展中起的作用是决定性的。航修系统由于装备修理市场竞争日趋激烈，这个问题更加突出。转变观念，盘活已有人力资源，开发和使用好员工的潜能，把员工的工作积极性和创造性充分发挥出来，是人力资源管理一项重要而紧迫的任务。本文在这个问题上，就如何树立新观念，用新机制和相应企业文化予以保证等方面，提出了自己的观点，并对企业中不同年龄段员工的特点进行了分析，提出了做好这项工作的一些具体做法。

浅谈现代企业员工潜能的开发与使用

随着社会主义市场经济的发展，人力资源尤其是人才资源在企业中的重要性日益凸显。我们在做好吸纳人才，尤其是高层次专业人才工作的同时，还应把“盘活”已有人力资源，把开发与使用企业现有员工潜能的问题给予高度重视，把它作为企业人力资源管理中的一项重要工作抓紧抓好。这是一件投入少，收效大，事半功倍的工作。正如邓小平同志所说的那样：“建设四个现代化最缺的不是资金，不是技术，而是人才。对于一个企业，人才是最关键的因素。如何使用这些人才，使他们的潜能得以最大程度的发挥，至关重要。” 近几年，国内航空制造业、民营企业、甚至国际航空业正以强劲的势头千方百计跻身于我军航空装备修理市场，航空修理市场化的趋向日益突出，竞争也更为激烈。“国以才立，政以才治，业以才兴”，我们的航空装备修理企业要在激烈竞争中立于不败之地，人才已成为核心要素，人才资源已成为装备修理力量的第一资源。本文就企业员工潜能的开发与使用问题，谈一些自己的看法。

一、登高远望，除旧布新，树立人力资源管理新观念

关于人才的重要性，谁都能说出几条。但实际上，对其内涵，对其真谛有深透的理解人并不多。在我们企业领导层和具体工作部门中，相当多的人在思想上并没有达到人才是“第一资源”的认识高度。相当多的同志仍然抱残守缺，满足于劳动工资管理规章制度的健全完备，对传统的劳动工资管理得心应手，没有认识到现代企业管理中人力资源管理的深刻内涵及其与企业生存、发展的关联度。更令人忧虑的是，我们这些同志并没有意识到这是一个很重要的差距，没有认识到这可能就是我们前行航道上的暗礁。

有比较才会有落差。我们要有登高远望的胆略，放眼全国，放眼全球，把我们企业的发展情况放到更大的范围内去分析考察，才会更清楚地看到我们在人力资源管理方面的差距。也只有这样，我们才有可能比较自觉地对我们传统的人事管理方法进行审视，才有决心除旧布新，树立人力资源管理的新观念。

据世界权威部门的统计，大约80%的企业寿命只有三年，10%的企业寿命只有八年，只有2%的企业寿命能达到四十年以上。企业寿命短的原因都输在了人才上。发达国家的知名企业，如美国的福特、日本的丰田，无一不是把人才视为企业发展的第一要素。福特汽车公司为挖一个核心人才，不惜重金买下这个人才所在的整个公司。青岛海尔每年推出几百个型号的新产品，工厂办到了美国，靠的就是一大批尖子人才的不懈努力。21世纪是知识经济时代，知识经济的实质就是人才经济、智慧经济。“知识就是力量”，“科技是第一生产力”，人才作为知识的主要创造者和承载者，已成为生产要素中最活跃、最重要的因素。

但是，我们现在无论在认识上，还是在具体管理上，差距都很大。比如，传统的人事管理以“事”为中心，把人降格为“执行指令的机器”。只见“事”，不见“人”，认为管理的目的就是“控制人”。所谓管理就是给人找个位置，为事配人。很明显，这种管理思想没有把人看作是企业发展的“第一资源”，没有体现“以人为本”的理念，因此也就很难唤起员工的主人翁意识，无法最大限度地调动员工的生产积极性和创造性。

再比如，传统人事管理注重的是人力的投入、使用和控制。对员工只注重拥有，不注重科学使用。这就很难做到人尽其才，才尽其用。一些有知识，有能力的人得不到应有的重视，他们的专长、工作热情、积极性、创造性也因此而大打折扣，而他们的内在潜能的开发、使用更是无从谈起。长此以往，他们也变得世故，随波逐流，甚至会出现“寺中和尚懒念经”的局面。

除了人事管理本身的弊端外，一些企业领导人在管理理念上也没有把人力资源管理放到应有的位置上。落后的人才观念与人才日益凸显的作用之间存在巨大落差，具体表现为人才建设没有长远规划，人才的量增只是应付生产中的需求，缺乏人才储备，缺乏长远的人才培养，在员工的培育和学习上舍不得时间和经费。一些领导在宏观上也认为人才十分重要，但在实际中宁用低学历人员，认为低学历人员好管理。对上级的要求，人才政策的落实，也是说的多，做的少，力度不够。

总之，由于社会经济发展趋势和航修系统面临的严峻形势，决定了人力资源在企业发展过程中的决定性作用。“人力资源是第一资源”，“人才资本是第一资本”这两句话，既表明了人才的地位的极端重要性，也表明它还包含着开发好、使用好员工潜能的这个基本要求。

二、关于开发使用员工潜能的几个观点

（一）人力资源管理，要以人为本；员工潜能的开发与使用，是以人为本的本质要求

大家知道，人力资源是劳动力数量和劳动力质量的统一，企业人力资源管理的根本任务是如何把人力数量优势转化为人才质量优势。所谓“管好人、用好人”的这个“管”字，已不是简单地对具体人的要求、约束和强制，将人与生产资料和工具的简单结合，而是对人的能力的培养和提高，对人的能力的开发与使用。人力资源管理学问极大，同样一个人，可以因不同的环境、氛围、外部条件而发挥出不等量的能力，创造出不同的生产效率；同样数量多的人，可以因为不同的组织形式，不同的管理方式而取得不同的实际效果。这里面除了组织方法是否科学之外，人的主观能动性发挥如何，即人的潜能开发与使用得如何，是其中的主要因素。所以我认为，对生产力要素中最活跃的因素——人的能力的激活与运用，亦即有效盘活现有人才存量，是人力资源管理的重头戏，它从本质上回答和体现了“以人为本”的诉求。

（二）要建立有利开发使用员工潜能的机制

我认为，人才的活力取决于机制和环境，员工潜能的开发与使用，同样取决于机制和环境。

首先，要建立以“公开、平等、竞争、择优”为导向，有利于优秀人才脱颖而出，充分施展才能的选人、用人机制。对重要岗位，要通过公开招标，实行竞争上岗，把真正的人才放到最合适的工作岗位，为他们施展才能提供更大的空间。根据航修系统实际情况，领导岗位要实行任期制。还可以结合新机修理实际，推行科研项目竞争机制，对专题攻关、课题项目等实行项目招聘责任制。在这个过程中，注意克服重学历、资历，轻能力、业绩的倾向，不拘一格优选人才。

其次，要建立鼓励人才创新创造的分配机制。分配制度要为人才建设服务，有利激活员工潜能。也就是说，要建立以知识、能力、贡献为要素，与岗位职责实际贡献挂钩，较好体现人才价值的薪酬激励机制，使分配制度有非常鲜明的鼓励劳动、鼓励创造的特点。要逐步推行重点人才（如创新能力突出的高层管理人员、破解维修技术难题的高级工程技术人员、有高超工艺能力、能工巧匠型的高级技师等）的特殊工资、特殊津贴制度。专业技术人员如兼职可以获得兼薪，以及人才资本及科研成果可以有偿转让等。

再次，要注重经济利益和政治荣誉的双重激励作用，使有贡献的人“名利”双收。人才也是人，他们也有正常的物质生活，要热枕地帮助他们解决家庭、住房、子女教育等生活问题，在制度上保证他们了无牵挂地进行工作。

（三）要用“大人才观”的观点和有利人才成长的企业文化为开发使用员工潜能护航

人才，应该是一个宽泛的范围。如果把人才仅仅看成是有高学历，有重大贡献的工程技术人员，那是很不全面的。比如，员工队伍中有很多操作能手，他们实际经验丰富，有很强的接受能力和操作能力，这些人是推动技术创新和将科研成果转化为生产力的不可缺少的重要力量。也是提高航空维修能力不可缺少的重要力量，他们也是不可替代的人才。企业中其它领域中也有大量人才。我们必须认识到，只要具有一定知识和技能，能进行创造性劳动，为企业做出积极贡献的，都是人才。过去是一个平庸的人，但在一定条件、环境氛围的激励下，可能就会将其身上的潜能迸发出来，显示出独到的技能，做出以前想都不敢想的贡献来。所以说行行都可以出状元，人才存在于群众之中。

另外，我们还要注意克服“人才完美”的观点。任何一个活生生的人，不可能没有任何欠缺。“人才”，是对众多先进个人的一个抽象的概念。卓越的才干，创造性的劳动，非凡的贡献是他们的共性。但如果到每一个具体的人，他们也都或多或少存在一些欠缺的。有人清高，有人固执，有人的行为方式不太合群等等。作为“人才”的人，不可能十全十美。所以我们切不可因认识上的偏差，而忽略了员工身上在某些缺点遮掩下的潜能。林肯说：“没有突出缺点的人，也没有突出优点”。美国著名管理学家德鲁克也认为：“用人的关键不在于减少人的短处，而在于如何发挥人的长处，我们用人是为了干事，不可求全责备，不能专门去研究他的缺点”。这与我们所说的“用人之长”有异曲同工之妙。开发员工潜能的过程，其实也就是在那些看似平庸的人身上发现亮点，长处，并肯定它，加强它，使它的作用在企业经营中真正体现出来的过程。

因此，我们既要有好的制度，还要把这些理念渗透到企业的各个方面，尤其是思想教育、文化宣传等方面，建设有利于人才成长的企业文化，保证员工始终处于被激励的状态，从而长久的为企业做贡献。

企业文化，是企业在一定时代背景下，为了实现自己的发展目标而形成的行为规范，道德准则，群体意识和习俗。它有自己的鲜明特点，对员工的作用是渐进而稳定的，对每一个人都会有很大的影响。它会影响企业对员工的认识定位，影响企业领导层的领导风格，领导方式及企业控制职能的作用方式。这些既有关企业的向心力和凝聚力，也是企业吸引人才，团结人才，凝聚人才，激活员工潜能的重要因素。

通过企业文化的渗透，使企业逐渐形成浓浓的尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造，尊重英模人物和热爱学习，刻苦攻关，崇尚岗位成才的风气。也就是说，要努力营造有利优秀人才大量涌现，健康成长的良好氛围，形成鼓励人才干事业，支持人才干成事业，帮助人才干好事业的优良环境。在这样的企业文化的熏陶激励下，员工会逐渐自觉地把努力成才作为自己追求、向往的人生目标。

三、盘活已有人力资源，开发使用好企业员工潜能

从以上的叙述中我们可以清楚地看到，盘活已有人力资源，即开发和使用好员工的潜能，是人力资源管理中的一项重要工作。这项工作繁杂细微，周期长，不确定因素多，需要科学的分析和高度的责任心。但它相对投入较少，而且做好了，可以大幅度提高人才增量，不断提升人才素质，形成人尽其才，才尽其用，人事相宜，人才辈出的局面，使企业员工的整体素质得到质的升华，把人才优势转化为科技优势和产业优势，从而可轻易破解企业发展过程中遇到的各种难题。

企业员工是由年龄段不同的人群组成的。年龄段不同，意味着参加工作的时间不同，家庭生活情况不同，成长的背景不同。不同的工作生活和成长背景，自然造成了他们对各种问题认知上的差异。所以，在开发与使用员工潜能的问题上，要充分顾及到不同年龄段人群的各自的特殊性。

(一)20—30岁年龄段员工潜能的开发与使用

这一年龄段的员工大都刚刚学校毕业参加工作，年青、有朝气，有闯劲，上进心、自信心很强，文化水平较高，有一定的理论基础。他们爱好学习，接受能力强，有很强的求知欲，工作热情高。但缺乏实践经验，考虑问题不全面，容易出错。他（她）们的加入，为企业注入新的活力。

针对以上特点，应该让此年龄段的同志到生产和管理一线去锻炼、学习。学习老同志丰富的工作经验和工作方法，尽快熟悉并胜任本职工作。对这些年青员工，既要放手使用，信任他们，尊重他们的劳动，鼓励他们的创造，又要注意适时压担子，及时把其中的优秀者放到关键岗位，最大限度地开发他们的潜能。还要舍得在培养提高上下本钱，越是生产经营中的骨干，就越是要注意对他们的培养。把培养学习作为对员工奖励的作法值得推崇。要避免越是干得好的骨干，却反而因工作离不开而失去学习机会的现象发生。当然，由于他们在心理上还比较脆弱，思想不很稳定，这就要求我们在工作、生活中多一些热心和体贴，在他们在犯错出偏差的时候，要及时热情地帮助他们认识和纠正，切勿冷言冷语或漠不关心。要帮助他们树立适应时代发展的人生观、价值观、道德观。“一年之计在于春，一日之计在于晨”，20—30岁是人生的春天，在此阶段中员工潜能如能很好的开发，对他们的人生成长和企业的发展都会产生深远的影响。

（二）30—40岁年龄段员工潜能的开发与使用

此年龄段的员工大都有这样特点：参加工作时间较长，能够较好掌握自己的本职工作。他们年富力强，精力充沛，可以将书本上的理论与现实工作中的实践较好的结合，认识问题比较全面，能够解决一些技术上、工作中的难点问题，能够就解决某些问题提出自己的见解。他们是企业的骨干力量。但他们也可能会因家庭子女等问题牵扯精力，使其难以全身心的投入工作。

针对这个年龄层次的特点，应鼓励他们大胆工作，在生活上多关心他们，工作上多支持他们，消除他们的后顾之忧。帮助他们解决好配偶就业、调动、子女教育等问题，增强他们对企业的归属感。一旦时机成熟，就大胆使用，使其潜能得以充分发挥。应该看到，这一年龄段，具有承上启下的特点。他们既有青年人的生气，又有成年人的成熟干练。因此，这一年龄段，应是人才成果硕果累累的阶段，是产生领导干部和专业技术尖子人才的蓄水池。

（三）40—50岁年龄段员工潜能的开发与使用

40—50岁，是人生收获季节。在此年龄段的员工参加工作多年，有丰富的实践经验，并且对企业的生产流程，制造工艺有很深了解和掌握，能够独自解决生产工作中的难题。在各方面的表现都比较稳定。但“安于现状，求稳怕乱，寻求安逸”的现象在这一年龄段也非常普遍。

针对此年龄段员工的特点，我认为可以适当的调整其工作岗位，这有利于他们潜能的发挥。有这样一项调查：在一个工厂里任职4年以内的车间主任，具有较强的进取心和创造力，而任职8年的车间主任，其创造力已衰减至零。这表明，一个人长期固定于某个工作岗位，其思维易机械化、习惯化，加上人很容易产生懒惰思想和敷衍情绪，从而限制了其积极性和创造性的发挥。经过调岗后，新的环境，新的分工迫使其打破原有的思维模式和行为习惯，认真研究新情况、新问题，使其创造力重新得以发挥。

另外，现在企业离退休人员日渐增多，由于各方面原因，相当多的离退休人员的管理未纳入社区，仍由企业负责。因此，离退休人员也是一种值得重视的人力资源。这些老同志，参加工作几十年，有丰富的工作经验和人生阅历。政治素质好，专业水平高，责任心强，可以对确有专长的人通过反聘来实现退休人员潜能的开发与使用。他们可以对中、青年工程技术人员传、帮、带，也可以在一些技术难题上协力攻关。

 

综上所述，人力资源管理是个系统工程，这个工程应该成为人才的孵化器，它的目标就是建设一支能满足企业发展需要的高素质人才队伍。而这其中很重要的一项工作，就是如何盘活现有人才存量，千方百计开发好、使用好员工的潜能，把企业方方面面人才的积极性和创造性激活迸发出来，并发挥好它的作用。这样便可以把人才优势转化为产业优势，为使我们的企业牢牢占据国内航空维修业的制高点，奠定坚实可靠的基础。

参 考 文 献

1、（美）戴维斯·H·汤勒 艾伯德·迪亚士．用人决定成败．北京中国市场出版社，2005

2、（台湾）林荣瑞．如何选人 用人 育人 留人 ．厦门：厦门大学出版社，2001