对家族企业用人机制问题的探讨(二)

    （二）无序管理，难管人

    中国大多数家族企业的老板都是草根出身，在企业的逐步发展中，往往忽视了有序管理的重要性，很多事情往往是一票决定权，一票否决制，标准凡事由老板一人说了算，没有明确的工作标准，员工即便是努力工作，也难以获得认可。很多事情老板都事必躬亲，眉毛胡子一把抓，忙得寝食难安，最后的结果仍然是吃力不讨好。优质人才的能力得不到发挥，老板的有些观点并不能得到员工真心实意的折服，更多时候阻碍的企业的发展。

    （三）任人唯亲，难用人

    家族企业的一大特色就是任人唯亲，创业初期，为了能以最低的成本迅速聚集人才，亲戚朋友就成了不二人选，初期，大家团结奋斗，全情投入，甚至不计报酬，在短时间内完成了原始积累，但在企业的发展中弊端就渐渐浮现，出现了能力低下的自己人领导外聘的能人，为人处世，处理解决问题的矛盾渐渐在上下级中出现，道不同不相为谋，导致了优质人才的出走，停滞了企业的进步。

    （四）制度不全，难留人

    家族企业员工流失的原因其实很简单，大致有以下几点：工作强度大，负担重，如无加班费，无休息日等；处罚严重，工作压力大，处罚永远比奖励多得多；员工感觉前途无望，家族企业管理层多是老板亲戚，员工感觉升职无望；企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，缺乏安全感；家长式作风盛行，一手遮天成了企业发展的桎梏。制度的不完善，造成了企业的人员流动频繁。

    三、家族企业用人机制中的问题分析

    （一）企业用人制度上，随意性强

    家族企业在经营管理上是绝对区别国有企业，在用人上具有很大的自主性和灵活性，这对企业的发展既有好的一方面，也有对企业发展不利的一方面。

    1.人事制度不健全，老板凡事一把抓

    在我国，绝大多数的家族企业往往是实行家长式管理，老板通常是扮演大家长的角色，他的命令是需要绝对服从的，但受企业自身硬件，软件的制约，家族企业没有健全的人事制度，对员工的招聘，录用，培训，晋升和辞退等没有一套科学，合理的制度规范和操作程序，大家长也没有明确的符合自身特点的核心价值观，通常是凭自己的好恶来进行员工的选拔，任用，这样随意性很大，感情多于理智，内外亲疏有别。

     表1：被调查私营企业重大决策和一般管理决定的产生方式

    决策者 经营者决策 一般管理决策 决策平均数

    业主本人 58.8% 54.7% 56.75%

    业主和主要管理者 29.7% 34.5% 32.1%

    业主和其他人 0.3% 0.4% 0.35%

    董事会 11% 10% 10.5%

    其他人 0.2% 0.3% 0.25%

    合计 100% 100% 100%

     由上表可以看出，企业决策主要是由企业主决定，业主本人做出决策的就占56.75%，而由业主和他人共同做出的决策占32.45%。董事会决策比例虽然比较高，但董事会并不是严格意义上由股东选出的，一般是投资者的联席会议，而且董事会的决策对企业主来说一般只具有参考意义，企业主是否接受，本人有很大的选择自由。

    2.任人唯亲现象严重

    任人唯亲也是中小型家族企业的领导者常犯的错误，我们不否认，在创业初期，我们需要家族成员之间特有的血缘关系及相关的社会网络资源，来达到最原始的资本积累。在这阶段中，能力与否不是最主要的选人标准，有没有人来干，愿不愿意踏踏实实干成了老板关心的首要问题，但随着企业的发展，需要大批中高级管理人员，曾一起打天下的元老毫无疑问成了首选，但受知识，能力的限制，很多高职位的老员工并不具备团队管理能力，一些高能力的外聘员工并不能认可他们的领导，极大得破坏了团队的凝聚力上，也容易导致人才的流失。

    据调查，在家族企业中，董事长兼总经理的比例达到60%，说明大部分企业的所有权与经营权没有分离。在我国大部份的家族企业中，调查发现，在管理人员中，有59.31%的人员与业主是亲属关系，邻居或亲朋好友的介绍，其比例大大超出了社会招聘的44.27%。在不同职位的管理人员来源中，总经理职位更多的是董事长或其亲属，财务主管中89.74%是董事长或总经理的亲属和亲友，只有“总师”（总工程师，总经济师，总会计师）级别的人才从社会上招聘，其比例为50.1%，主要是因为家族成员尚不具备高级专业知识和技能。而从企业内部提拔的多为仓库管理员和一般管理人员。而对于总经理和财务主管，则在亲戚朋友中选用居多，其注重的不是个人的能力，而首先考虑的是忠诚度。因此，在家族企业的用人制度上，“任人唯亲而不唯闲”成为其主要特征。

    3.企业传承高危机

    在企业的传承方面，随着时间的流逝，企业的第一代创业者受自身身体，思想，理念等方面的限制，慢慢淡出了企业发展的舞台，但如何将企业持续发展下去成了重中之重，大部分的家族企业领导人受中国几千年的传统思想影响，抱着肥水不流外人田的理念，子承父业出现在了绝大多数的家族企业中，我们不能说这一概念不合适，在中国，家族企业中子承父业的成功案例笔笔皆是，如茅理翔之子茅忠群接管方太厨具，格兰仕集团董事长梁庆德儿子梁招贤出任CEO，鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团总裁等，但是这种传承方式自身也隐含着很大的危机：

    （1）子女能力的限制是一大问题，创业者的子女不可能个个都是经营企业的优秀人才，在子女经营能力有限的情况下，一味强调把重要职权和企业发展的重任传递给家族成员，不仅会影响到家族企业的发展，甚至可能导致企业处于重重危机之中。

    （2）子女兴趣限制，尽管现实中创业者会尽力给子女最好的教育和商业经验的熏陶，已为接班做准备，但如果子女如果没有兴趣经营企业呢？很难想象继承人能够担此重任，这对继承者也是很不公平的。

    （3）子女之间的冲突，子女之间对于企业经营总是有自己的看法，同时二代继承人相对于一代创业者的权威大大降低，因此，如果二代继承者并不是一个出色的管理者，兄妹之间的冲突可能给企业发展带来很大冲击。

    （二）在激励机制上，存不合理性

    有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。在我国的中小型家族企业中，就激励制度上，存在着几个比较具有代表性的弊端：

    1.重物质奖励，轻精神奖励 

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