KC公司关键业绩指标考核的应用研究(三)

    与一般业绩评估指标相比，关键业绩指标可以更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。

    3．KPI的功能

    KPI 指标是支撑绩效管理的核心，我们都知道绩效考核重要，这是世界级领先企业通行的方法，没有绩效管理也不会有人力资源管理，没有人力资源管理就不会有现代企业管理。绩效管理包括几个方面，但其核心是“考”这个环节。根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。KPI 的建立将形成以责任成果为导向的体系化管理模式，通过KPI 的完成，将具体落实公司战略目标和公司管理重点，建立激励与约束员工行为的管理系统，为公司价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。并根据KPI 这一考核工具在具体管理过程中的实践，将循环的、螺旋型的强化与提升公司整体核心竞争力，并且通过KPI 的牵引，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。

    （二）KPI考核的建立流程

    在企业绩效评估，如何确定关键绩效指标是至关重要的。KPI 是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价，就可以保证真正是的对组织有贡献的行为受到鼓励。但是，关键绩效指标的确定不是随随便便，随心所欲的。

    1.制定KPI考核的原则

    在制定这些指标时需要遵循一个重要的SMART 原则，其中S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，应适度细化， 并且随情境的变化而变化；M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是属量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限（Time bound），指绩效指标中药是用一定的时间单位，注重完成绩效指标的特定期限。当进行KPI系统设计时，设计者需遵循SMART原则。

    一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往出现对具体原则理解偏差带来的指标过分细化、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短等问题。

    2. 制定KPI考核的过程

    确定关键绩效指标一般遵循下面的过程：

    （1）确定业务重点

    明确企业的战略目标，并在企业会议上用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是评估企业重点价值所在。然后，确定这些关键业务的KPI，从而建立企业一级的KPI。

    （2）设定评价标准

    有了具体的指标以后，下一步工作就是标准。如果说指标是确定从哪些方面对工作进行评价的话，标准就是规定每项指标应该达到什么样的水平。

    （3）审查关键绩效指标

    审查主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

    关键业绩指标体系的建立通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，该方法主要步骤包括：

    第一，梳理和明确企业的战略目标以及业务单元的策略，调整组织结构，优化业务流程，这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依据。

    第二，明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业相互影响，以及影响的因素。

    第三，确定每一岗位、部门和业务单元的职责标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略和途径。

    第四，确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判断每一项绩效标准是否达到的实际因素。

    第五，对关键业绩指标从企业到各个业务单元，再到部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。

    第六，根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。

    四、 案例分析——以KC公司为例探讨KPI的应用

    （一）KC 公司KPI绩效考核体系现状

    KPI在目前很多企业应用时还是会出现一些偏差。目前国内很多的学者、企业管理者也在积极的学习和研究实践着KPI。有目共睹的是在业界相关人士的共同努力下，很多国内的企业绩效管理水平在大步提升。

    KC有限责任公司是大型国有企业。公司的短期目标是成为全国冶金产品骨干企业， 长期目标是成为世界级冶金产品领先企业。因此,公司更加注重产品成本降低、质量提高、产品差异化等。根据战略目标公司给各部门下达部门目标, 进而形成各部门及岗位KPI指标。例如生产部门的主要目标是降低生产成本, 保证产品质量, 完成生产任务。销售部门的主要目标是完成既定的销售额。

    比如现在销售经理通过不懈努力接到一笔大单, 所需产品超出平时的一倍, 他希望生产部门能够加班加点生产出所需产品。但生产经理关心的只是降低成本、保证质量、完成任务, 对于目标之外的事情不以为然。因此此次销售经理的努力可以说是白费, 最终没有完成此次销售任务, 而且还影响了公司形象。

    考核从德、能、勤、绩四个方面进行打分，其中每个项目又分为优、良、中、差4档， 每档只有相应的分数，没有进行相关说明或行为描述。绩效结果被当作公司的机密，人事考核也不公开。被考核部门的主管人员把考核当作负担，不是说工作忙、没时间，就是敷衍了事。长时间这样的考核方式也使员工产生抵触情绪，也渐渐地认为这样的考核是形式主义。绩效考核的结果也仅仅是用作工资及奖金发放的参考因素。其实这是目前很多企业应用KPI时普遍出现的偏差。 

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