确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。针对企业不同生命周期采取不同的权重衡量，注意各类指标间的因果关系、驱动关系与链接关系，确保他们既包含短期目标，也包含长期目标。同时将企业级的评价指标分解到各部门和员工个人，制定出部门绩效考核指标和员工个人绩效考核指标，将企业的战略目标落实到企业日常的关键业务活动中去。
8. 持续的绩效沟通、指导、执行和评价
这一流程是主管和下属共同分享下属工作信息的过程，包括下属工作进展情况、潜在障碍、可采取的解决方法以及主管如何帮助下属解决困难、主管对员工工作与绩效计划之间的偏差及时纠正等。绩效沟通的方式有员工对自己绩效计划进展的书面报告、主管与员工的定期面谈、主管参与员工小组会议、非正式沟通和定期进展回顾等。通过绩效反馈系统对员工进行激励、辅导和纠错，确保每一位员工都能够按照平衡计分卡确定的目标体系前进。
9. 员工绩效信息的收集和分析
这一流程目的是为员工的绩效评估提供依据，掌握员工工作情况并帮助员工解决问题、克服困难，为绩效管理和战略决策提供信息，为此，企业须以IT手段不断完善信息系统，建立畅通的信息反馈渠道和高效的信息系统，及时反馈、解决绩效计划实施过程中的问题，使高层管理人员随时了解、跟踪和检查企业运营情况。具体绩效评价工作按照绩效评价的制度执行，每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。绩效评价一般安排在一个绩效周期的期末，将实际绩效与计划绩效按照绩效标准进行对照评价，目的是从战略导向来衡量企业、部门和员工的绩效，及时评估战略目标的完成情况，帮助企业了解所处的竞争状态和需要改进的环节，增强运行效率，提高员工的职业技能，把员工的行为引导到企业战略目标的实现上来，使企业和员工共同发展。
10. 反馈与调整:定期听取员工意见，修正平衡计分卡衡量指标并改进企业战略
召开有效团队会议、聘请有关专家在实践中对平衡计分卡进行修改和完善的，以及时调整企业战略、目标、因果关系链、CSF和KPI，这种修改和完善应定期进行，至少每年一次。
五、 平衡计分卡应用中应当注意的问题
中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些闻名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例.联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，营业利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美元，净收入17亿美元。虽然一些企业应用平衡计分卡获得了成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想。为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？究其原因与病症主要有以下几方面：
1. 缺乏高层的充分支持
平衡计分卡是一套战略治理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。平衡计分卡在实施中必须要由高层主管直接参与才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式。而我国企业在实施平衡计分卡时只由一两个部门去做，或只是以中层主管为主导，而缺乏高层主管的参与，导致平衡计分卡实施的号召力不强，员工的积极性没有调动起来。
2. 将战略目标简单地层层分解
建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门目标和个人目标，并设定各种业绩评价指标来帮助我们判定行动是否满足战略目标的要求。许多企业治理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。实际上，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标，部门级的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。
3. 与奖励机制脱节
战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多物流企业由于其平衡计分卡的关键评价指标值要么无法确定，要么只设一个值，难以确定浮动薪酬方案。导致平衡计分卡与奖励机制脱节，难以达到预期结果。
4. 员工对企业战略难以达成共识
平衡计分卡是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数物流企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。尽管高层治理者熟悉到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。
5. 信息系统方面的障碍
平衡计分卡的编制和实施涉及大量的业绩指标的取得和分析，是一个较为复杂的过程，一般要通过治理软件来辅助实现。信息系统在帮助治理者分解总体性测评指标方面，可以发挥难以估量的作用。当平衡计分卡出现了未预期到的信号时，治理者就可以查询信息系统，找出问题的根源所在。若企业对信息的治理及信息基础设施的建设不完善而致使信息系统不够灵敏，它就会成为业绩评价的致命弱点。与欧美企业相比，我国企业的信息化进程较慢，信息的精细度和质量偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。
6. 与治理流程脱节
治理流程包括年度计划制定流程与全面预算治理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的关键指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因此平衡计分卡作为一套战略治理工具，它必须与预算治理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。中国大多数企业的预算流程与年度计划流程不完善，基本是为做预算而做预算，根本未考虑战略。平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善治理流程，以达到内在战略的一致性。
六、 物流企业应用平衡计分卡的对策建议
1. 制定科学的物流绩效考核计划。
在企业内部要实行物流绩效考核计划，以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。
2. 加强物流联系实现信息分享。
物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系，才能贯彻物流绩效考核的思想，缩短不必要的无效率时间，提高企业物流管理的绩效。物流信息分享是在物流联系的基础上，实现企业内部各功能部门间，以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享，从而减少物流环节，协调各方关系，使物流绩效的考核更加容易实施。
总之，有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，高层管理者也要规范自身行为，因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。
结束语
综上所述，一个企业的成功离不开一流的战略，一流的管理团队(高素质的人员)，一流的科学管理工具(平衡计分卡)。万事俱备，执行力是最终制胜的法宝!世界唯一的不变就是改变。现代科技日新月异，理论是基础，科技是关键，人是主导。由于本人学识有限，仅就平衡计分卡在当前物流行业中的人力资源绩效管理运用进行了论述，有一定的局限性。随着企业信息化进程的加快，有待在今后的工作实践中继续努力探索与完善。
参考书目
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【4】 (美)默哈•尼尔(Mohan Nair)著，邓小芳译，《平衡计分卡实战精要》，北京：机械工业出版社，2007
【5】 罗伯特.卡普兰&大卫.诺顿著，平衡计分卡-化战略为行动，广东经济出版社，2004
【6】 袁玉玲，《中国物流业的现状及发展趋势》，长安大学学报:社会科学版,2006
【7】 李丽，平衡计分卡在人力资源部门的应用探讨，市场周刊•理论研究,2006年
【8】 彭剑锋主编，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社. 2005年12月版
【9】 李承子,陈淑珍，平衡记分卡在我国的研究应用及存在的问题，山西大同大学学报（社会科学版）.2008.5
【10】 殷俊明、王平心、吴清华，平衡记分卡研究述评，经济管理•新经济，2005.2
【11】 企业员工管理方法研究组，《企业员工激励方法》，中国经济出版社，2002年
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