要做好培训效果评价。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映；第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩；第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。
（四）建立完善的薪酬、绩效考核体系，形成有效的员工激励机制
公司要想建立完善的薪酬体系，要改变现有的工资标准，要从员工的学历、资历、岗位、绩效等多方面综合考虑，分出层级，并按照此项实施，不能制度是制度，实质是实质。薪酬体系的制定要体现出“对内公平，对外具有竞争力”的基本形式，并向关键岗位和优秀人才倾斜。
科学有效的用人、留人激励机制是企业生存和发展的关键。公司要在公平、公正、客观，有效的基础上形成一套适合企业实际和时代发展的用人、留人激励机制。
1．构建整体薪酬，注重内部公平
根据公司的现状来看，DB公司虽然是一家国有企业，但综合其人力资源的现状分析，其管理模式很想现代私有企业的管理模式，而且公司人员层级清楚，注重业务人员发展，忽视非业务人员发展，为能建立公平的薪酬体制，我大胆的建议公司可以采用整体薪酬的模式进行管理，可以提升员工对薪酬的满意度。
整体薪酬也称为自助餐式薪酬，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期作出相应的变更。在公司薪酬制度大的范围内，可以让每个员工来组合自己的薪酬系统，决定各种薪酬元素的比例。整体薪酬体系由经济性薪酬和非经济性薪酬组成。其中经济性薪酬包括薪资和福利，而非经济性薪酬涵盖职业生涯和环境。职业生涯是指工作带给员工能力的提高和事业的成功，主要表现为晋升机会、发展机会和事业成就感。环境主要指能够带来身心愉悦的和谐、优越的工作环境，它体现的是一种企业文化。
构建整体薪酬体系应该注意两个问题。第一是员工参与管理。整体薪酬的核心是从以公司为中心转变为以员工为中心，对公司而言，员工也是其面对的一个市场，要为“人才市场”中这些特殊顾客提供满意的价值。第二是动态的管理。不同的人、不同的组织、不同的发展时期，薪酬方案的设计应该是不同的，薪酬的具体组成也会发生各种变化。公司应该严格以绩效考核的结果为依据，付给每个核心员工相应的报酬，积极地让核心员工参与到整个薪酬管理的过程中来。此外，公司应该帮助核心员工准确无误地、清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己所得薪酬的构成部分以及比例，知道自己或他人薪酬变动的原因，明确自己要达到什么标准才能获得理想的薪酬，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，增加公平感。
2．制定切合企业实际的绩效制度
对人员进行分类考评，除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、业务人员、非业务人员制订考评细则，可实行自我评估、同事评估、下属评估和上司评估的360度考核方法；指标要定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩增长保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准；要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况的变化不断完善考评制度和方法，以保持其有效性；最后，公司要根据企业实际预先设计完整的绩效考核流程，使考核过程和结果公开化、透明化。
3．实施绩效管理
我认为必须做到让全体员工都了解，绩效管理是大家的事情，不是人力资源自己的事情，其目的是为了激励大家更好的完成目标，而不是为了惩罚，公司领导也不能只重结果指标，而轻视了过程指标和品质指标，并且考核后要有沟通，要公布考核结果。
4．将绩效考核与薪酬有效联系
公司应通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、技能及其不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。
人力资源是企业组织中最有能动性的资源，人力资源管理也日益突现其重要性。随着知识和信息越来越成为企业获取竞争优势的最重要资源，人们也越来越认识到人力资源对企业的巨大贡献，认识到人力资源才是企业获取竞争优势的最根本和最重要的资源。由于知识创造依赖于企业人力资源的知识、技能以及对人力资源的激励，所以企业的人力资源管理将是企业知识创造能力的最主要的因素，这一结论已经成为不可争辩的事实。
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