核心人力资源往往对自身有一个非常明确的发展规划，对前进道路上遇到的问题也会做进一步的剖析和解决对策的制定。一旦与自身的发展不符，他们会凭借自身所具备的优势选择更适合自身发展的途径，这也是导致核心人力资源离职频繁的最主观的原因。
三．企业对存在的问题所采取的措施及对策
（一）创造良好的外部环境
充分发挥核心人力资源的能量需要方方面面的关注，猎头公司的规范化运行，有序的建立关键领域及关键岗位的相关政策和法规都是势在必行的规则。为了规范、维护人力资源市场秩序，应全面的完善相关政策法规，用以明确企业与员工之间的权利义务，为核心人力资源的发展提供完善强大有序的法律保障。
（二）优化内部管理
1．高度重视核心人力资源的选拔过程，控制离职率。
核心人力资源选拔作为企业核心人力资源全程管理的第一站，找到具备胜任能力和发展潜力、认同公司文化与公司价值观相一致的人才是核心人力资源的基础和关键。首先要注重求职者求职动机的了解，关注应聘者既往工作履历、平均工作时间、离职主要原因等，通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。其次，是注重应聘人员的价值观倾向；核心人力资源的稳定性与其对企业价值观的认同程度密切相关。了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等。另外，在选拔过程中要充分沟通，保持诚信。特别是一些急需人才的企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致信任度降低甚至离职倾向。
同时在招聘过程中要注意面试技巧，慎承诺，重兑现。当公司出现紧缺岗位招牌时，对工作经历、经验较丰富或能力较好的人员提出薪酬、职务或其他条件要求时，面试官为讲清楚公司及工作的情况，在不能确保公司能为其提供某些条件是而给予了较含糊的回答，一旦员工进入公司后，实际情况与其期望值有较大差异，员工会有一种被欺骗感，整个公司形象受损，如不及时沟通、弥补，员工会逐渐对公司失去信任感，直至流失。相反，如果让求职者充分了解公司及其工作的真实情况后进入公司，我们再对 提供了某些条件的满足，这样员工感到公司在不断地关注他，这样他在公司中他会一直拥有一种成就感，支持公司，对公司的忠诚度自然也会提高。
2.加强核心人力资源的企业文化学习和技术培训，增强其企业归属感。
企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业核心人力资源不同于企业的一般员工，他们的需要不仅仅停留在薪酬福利层次上，而更多的是要实现社交、自尊和自我实现的需要，体现自我价值。企业作为实现自我价值的载体和平台，有责任为核心人力资源的发展创造机会，实现其事业追求，这就需要企业实行充分授权，让核心人力资源有意识地的参与，建立开放式的沟通渠道，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。同时，要注重企业文化作用的发挥，促进企业文化与公司战略、市场营销和人力资源管理等方面的深度融合，把核心人力资源广泛认同的理念用制度规定固化下来，进而渗透到公司价值链创造和流程管理的全过程。使员工既有价值观导向，又有制度化约束，制度标准与价值准则同步协调，激励约束与文化导向优势互补，不断提高核心人力资源的效能以及经营管理水平。
3. 帮助核心人力资源制定职业生涯规划。
员工的职业生涯设计是留住优秀人才的重要手段，有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。“职业生涯”是个人的职业生涯是从个人带到组织的能力和职业生涯发展是一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意核心人力资源对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其成就感和成长。企业为员工提供的各种可供选择的发展机会除了管理职务晋升外，还可以从技术等级、工作轮换、工作丰富化等方面得到发展。设置多条职业跑道，拓展员工发展空间。学习型组织将组织的发展和员工的职业生涯发展有机地结合在一起，着重于培育企业的竞争力、创造力和凝聚力，同时使员工个人得到自尊、自我实现等精神方面的满足。
4．完善企业内部管理制度，制定合理的薪酬福利待遇系统。
对于核心人力资源来说，虽然薪酬已不再是最重要的激励因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的报酬，因为这是衡量自我价值的尺度之一。因此，“解决内部的公平性和外部的竞争性”的问题，仍然是在设计薪酬福利体系时需要高度重视和重点考虑的。同时，薪酬体系要与绩效评估相结合，调整员工的行为习惯和工作目标；激励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能。 按照市场原则和国际惯例，核心人力资源的薪酬福利应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入两部分，而变动收入包括股份收入、风险收入和期权收入等部分。在综合考虑核心人力资源的成本、贡献、所承担的风险、机会成本、企业支付能力及盈利状况、企业的整体性激励等因素的基础上，核心人力资源的薪酬应该包括基本工资＋股份收入＋期权收入。其中，基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和 “按职责分配”的原则；股份收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知分配”的原则；期权收入部分由企业的未来业绩决定，体现投入产出原理和“激励报酬”原理，实现对核心员工短期行为的约束。总之，对于核心人力资源的薪酬福利制度必须建立整体薪酬概念，可以借鉴 “黄金手铐”和“金色降落伞”操作方法，既有当期的、也有远期的，既有固定的、也有变动的，体现激励与约束相一致的原则。
5.完善沟通机制、架构良好的沟通平台
建立横向、纵向的沟通机制能最大限度地缩短领导与员工、员工之间的距离，对员工起到激励作用。主管领导沟通与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工想与组织目标共同前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供了一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社会需求。良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，互相提高，增进人际关系的桥梁。
四．结束语
当前，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势，企业间的竞争日趋激烈，人才便成为不可或缺的驱敌制胜的法宝之一。从而，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程。在过去相当一段历史时期，中国企业的快速成长和发展，主要依靠“人海战术”和资源的大量投入。而中国经济发展到今天，随着各行业的平均利润率越来越低，竞争越来越白热化，市场空白越来越少。在这种条件下，过去的粗放式人海战术由于其管理成本居高不下已经走到了尽头。所以如何从粗放式的人海战术到精兵强将就成了一个重要的问题。核心人力资源的管理体系的建立是一个复杂的问题，但是只要能够明确辨别谁是核心员工，并处理好一些难题，就能够很好地建立起这个体系。
参考文献
1. 陈愕、原二军：《人力资源经理MBA强化教程》中国经济出版社2002年。
2. 赵曙明：《人力资源管理研究》中国人民大学出版社2001年。
3. 蒙德•诺伊：《人力资源管理一赢得竞争优势》中国人民大学出版社2001年。
4. 香港管理专业发展中心：《编组织行为与人事管理》 中国纺织出版社2001年。
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