华天酒店面临多种内外环境的挑战，尤其是外部瞬息万变的竞争形势，日益激烈的竞争抗衡，以及与日俱增的客户期望。因此高层面临的关键问题是:如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地。酒店需要全面分析所有的内外部因素，制定清晰的酒店战略，包括对“酒店生命周期”、“SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析”、“目标市场的价值定位”这三个领域进行分析、讨论并取得共识。高级管理层基于以上的分析结果，确定酒店的愿景、使命和战略，形成平衡记分卡导向的战略管理模式，图4-1为基于SWOT的战略管理模式。
图4-1
平衡记分卡贯穿于酒店战略管理的全过程。应用平衡记分卡时，需要将酒店发展战略转化为一系列的衡量指标。因此，平衡记分卡对酒店战略有着相当高的要求。为了有效的将平衡记分卡与酒店的发展战略有效的结合起来，就应该以平衡记分卡为导向，从记分卡的四个方面考虑酒店的使命，通过平衡记分卡框架内具有因果关系链的各种指标使组织可以表现其各种远景和战略，从而使酒店的高层管理对酒店的远景及战略达成共识，找到推动酒店成功的长期因素。
2.设计平衡记分卡，开发关键成功因素和关键绩效指标
成功构建平衡记分卡绩效管理系统的中心步骤是开发酒店的关键成功因素和关键绩效指标。关键成功因素是对酒店成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。关键绩效指标是一种定量指标，通常用比率或百分比表示，它能够对关键成功因素进行计量，是进行绩效考核的一种有效工具。使用关键成功因素和关键绩效指标，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则：具体包括以下五点。一是绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;二是绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;三是绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标四是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;五是完成绩效指标有特定的期限。
开发关键成功因素和关键绩效指标与平衡记分卡同时应用，使得酒店的战略目标来源于战略，符合实际并可以被计量，这也就使得酒店的战略目标可以被控制。如果计量和考核战略执行情况的指标没有包含在绩效管理系统中，那么酒店也就无法知道是否实现了它的战略目标。
依据上述步骤，酒店高层管理者及中层管理者要在酒店内部，利用各种沟通渠道如定期或不定期的刊物、公告栏、会议等对战略进行上下沟通，让管理人员、员工知道酒店的远景、战略、目标，通力协商从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分解战略目标，开发酒店的平衡记分卡。然后，各分酒店或经营单位根据酒店战略制定自己的战略目标，开发自身的平衡记分卡。如此再细分下去，各部门和员工根据自己的目标在管理人员的协助下开发自己的平衡一记分卡。在各个层次的平衡记分卡中要确定关键成功因素和关键绩效指标，确定每年、每季、每月的关键绩效指标的目标值，设定行动方案。所有这些要与酒店的计划和预算相结合，确定指标时要注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。平衡记分卡要能使部门和个人目标与酒店战略保持一致。
3．用层次分析法确定关键绩效指标的权重
如何将平衡记分卡从一种理念性的管理工具转化为酒店具有可操作性的业绩评价工具，需要解决的关键问题有两个:一是评价指标体系的设计，另一个就是不同指标的权重确定。前者是对酒店战略的一种描述，设计的合理与否将直接影响战略的实施状况;后者则充分体现了平衡记分卡的资源再配置功能，指标权重的大小是为实现该指标而分配酒店资源多少的重要依据。平衡记分卡有四个方面，每个方面又有若干个具体的评价指标，由于一个酒店的不同时期有不同的发展战略，对各个方面和指标的重要程度也有不同认识，因此需要确定一个客观可信的权重系数。本文将在假定酒店业绩评价指标体系是科学合理的基础上，运用层次分析法原理，探讨平衡记分卡各个指标的权重设计方法。
（二）平衡记分卡实施中应注意的问题
1.努力提高酒店管理信息的质量
信息的精细度与质量的要求度不够，会影响酒店实施平衡记分卡的效果，如考核指标过于粗糙或不真实准确，无法有效衡量酒店的经营业绩。平衡记分卡无法正常发挥应有作用还会挫伤酒店对其应用的积极性。
2.正确对待平衡记分卡实施时投入与产出的关系
要改善就要有投入，实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡记分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了一段时间没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
3. 平衡记分卡的执行要与奖励制度结合
酒店中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡记分卡会使大家清楚酒店的战略方向，有助于群策群力，增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡记分卡的效果，特别需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡记分卡，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。要将平衡记分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。拉开奖惩差距，对完成挑战目标进行重奖，对未完成任务的进行严格的扣罚，保障了战略的执行。
4.主客观上给与一些支持的条件
构建、编制平衡记分卡与绩效计划，主客观上都需要一些支持条件。如财务预算、流程、组织与岗位职责、任职资格体系、薪酬管理、人员等等。
五、华天酒店实施平衡积分卡获得的成果。
通过实施平衡计分卡，华天酒店获得了非常多的成果：
1、绩效管理系统与酒店的远景和战略目标紧密挂钩。
改变了以往就绩效考核而绩效考核的方式，把酒店每个部门，每个人的绩效和酒店的战略真正紧密联系起来。
通过把酒店的战略目标层层分解到每个部门和每个人，使得每个员工对酒店整体的战略做到了明确的认识和了解。
并且把个人的日常的工作目标和工作绩效与酒店的总体绩效和经营目标相匹配，获得了良好的效果。也增强了员工的责任感和归属感。
2、绩效管理更加科学。
由于每个员工都参与整个绩效指标设置和考核的过程，而且通过系统化的考核指标设置，使得绩效管理和考核更加科学，也更加具备现实意义和可以执行度。
3、战略执行做到真正到位。
好的管理理念关键还在于执行的力度。通过平衡计分卡的实施，改变了以往绩效管理和考核流于形式的局面，真正把绩效考核落到了实处，并且和员工的薪酬体系结合起来，真正帮助酒店提高了整体的绩效。
六、完善以平衡记分卡为看板的绩效管理的对策建议
（一）解决酒店出现问题的对策
任何一种新型的管理理念或方法在具体酒店实践应用中或多或少都会出现这样或那样让人意想不到的问题，以平衡记分卡为看板的绩效管理在长沙华天大酒店运用的过程中，也并不例外。针对出现的问题，酒店在理性认识的基础上充分发挥集体智慧，结合内外环境变化，提出了一些解决问题的对策。
1.严格指标的确定
针对平衡记分卡的一些指标过于繁多，不能有效解决重点问题的情况，酒店在考虑酒店内部基础管理水平的前提下，提出有重点、有主次的进行指标分解。通过对被考核者的培训讲解，让他们充分领会酒店考核的着重点，以此为契机加强基础管理水平的提高，适时适当考虑推出“EVA综合记分卡”。
2.加强过程的控制
针对在平衡记分卡绩效管理过程中，跟不上市场脚步变化的情况。华天大酒店修订了这方面的一些制度要求:在实施的过程中要定期评估、总结和动态调整。平衡记分卡不是一个平面，而是一个多维度的立体网络，在实施过程中可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要定期评估和总结，并进行修整和调整。
3.坚持全员参与
平衡记分卡从战略的角度出发，关系到酒店的方方面面，涉及各个子系统和分支系统。要设计出科学可行的平衡记分卡，并有效实施，离不开酒店全体员工的参与。平衡记分卡的应用不但涉及酒店发展的战略方向和整体利益，而且也涉及每一个部门、每一个团队，乃至每一个员工的工作和切身利益。酒店开始忽略了这一层面的重要性，发现问题后及时强调全员参与绩效计划的重要性，引导员工最终达到或超越工作目标。同时加强对员工的教育，努力达到内部的有效沟通，减少横向壁垒。在酒店战略管理中引入平衡记分卡，对酒店来说是一种前所未有的创新，在实施过程中必然会遭遇困难和阻力。员工方面的不理解、漠视也会使绩效管理的实施效果不尽如人意。面对这些现象，需加强对员工的教育，努力减少横向壁垒，利用多种沟通渠道让每一位员工都能够知晓酒店的远景目标、战略措施和关键绩效指标，使他们都清楚地知道酒店对他们的绩效期望，从而确保员工行为与酒店的战略目标紧密相连。
（二）建立基于平衡记分卡的绩效管理长效机制
1.获得酒店及上级单位高层领导的支持
建立基于平衡记分卡的绩效管理系统，就必须得到高层管理者的认可和参与。为了能够有效地推行绩效管理变革，酒店应成立以总经理为首，副总经理和各部门经理参加的绩效管理领导小组，负责绩效管理的指导、监督和执行工作。同时还充分与其他同级酒店进行沟通，总经理应作为该项目的负责人，亲力亲为，积极促进变革，为平衡记分卡的应用实施打下坚实的基础。
2.把战略落实到酒店的实际运营中以实现变革
为了将战略置于管理体系的中心，就必须使员工能够理解酒店战略并为之行动。基于平衡记分卡进行绩效管理有助于酒店的员工的团队，并且更好地理解、描述酒店的战略，华天酒店应该通过平衡记分卡将酒店战略清楚、明晰的分解和表现出来，并通过绩效管理的方式将酒店战略落实到每个部门和每位员工岗位，使酒店战略开始真正落实到酒店的实际运营中，变成具体的操作指令，促进了酒店整体绩效的提升。
3.完善和整合华天酒店组织结构以适应变革
完成基于平衡记分卡的绩效计划后，最关键的是要围绕战略不断完善和整合现有的组织结构，使组织结构能够适应酒店的战略要求。华天酒店适应全面客户化战略的需要，调整了组织机构，将原先销售企划部和产品研发中心分属于两个不同的分管领导，调整为一个分管领导归口管理，统一负责酒店客户化市场战略，共同进行市场的开发和维护;将原先人力资源部、办公室、财务审计部分别负责个人、酒店的绩效考核及相关管理职能(如战略管理)，统一归口划到人力资源部。将与客户接触的部门扩大到办公室、财务、后勤(环境)及制造部门的对外形象展示岗位等等。同时酒店也应适应以上组织调整新建了多种业务流程使酒店战略能够顺利的实施，保证了基于平衡记分卡的绩效管理变革有序的进行。
4.将战略分解到员工的岗位职责中使之认同变革
成功实施基于平衡记分卡的绩效管理应确保每一位员工都能理解酒店战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。华天酒店应建立与绩效结果相挂钩的薪酬制度，并将平衡记分卡的关键绩效指标融入到员工的工作计划中，有效地将员工个人与酒店的整体战略连接起来，使每位员工不仅关注本岗位的关键绩效指标，还关心所在部门和酒店的整体业绩，大大提高了员工的工作积极性和主动性。
5.让战略导向的绩效管理变成持续性过程
华天酒店定期组织绩效管理会议，对绩效管理定期的进行总结，不断地修正和完善平衡记分卡的各项指标，使战略实施成为一个个连续的过程，以提高绩效评价的及时性、客观性和可追溯性，同时保持平衡记分卡绩效管理工作小组人员的稳定性，为酒店战略和计划有效地执行建立科学、均衡的监控和分析平台，并坚持长期实施。
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