淄博网通公司在进行薪酬设计时，还可以选择混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的职位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。淄博网通公司宜采用混合型的薪酬结构。对营销人员和业务管理人员工作挑战性比较强，要求员工严格要求自己、积极要求上进，宜设计弹性高的薪酬结构；而对于一般管理人员，他们往往注重老老实实做事、追求工作和生活稳定老老实实做事，宜设计稳定性较高的薪酬结构。
根据上述分析，进一步对岗位薪酬中的基本工资、岗位绩效工资的比例进行确定，对中层以上管理人员薪酬的数额、职务补贴的数额及员工的福利数额进行最终确定，完成对淄博网通公司的薪酬体系的整体设计。
四、改进后的薪酬体系实施及效果评价
本文前面对薪酬方案进行了全程设计，从总体来看，应该说，淄博网通在制度建设和薪酬管理方面比以前迈了一步，是一个比较适合淄博网通的薪酬方案，为新的年度内公司正式运行新的薪酬制度作好了铺垫。但本文在前面已经提到过任何体系制度的制定和执行都要有相应的配套政策和实施环境支持才能发挥其作用，本次构建的这套体系也不例外，现就该体系的实施的保障措施、实施的效果及存在的不足进行分析。
（一）薪酬体系实施的保障措施
企业任何体系制度的制定和执行都要有相应的配套政策和实施环境支持才能发挥其作用，笔者构建的这套薪酬体系也需要一些完善的措施来保障其顺利的实施。
1.建立相配套的绩效考核体系
公司人力资源的薪酬管理制度有了一个较高的起点，但是薪酬管理应建立在动态管理的基础上，企业的发展必然要求激励机制不断完善。如果不建立科学有效绩效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者受到降级，降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。新的薪酬体系，拉大了分配档次，必然使中、高层员工的一言一行都成为下属和基层员工的榜样或模板，如果在其位不谋其政，只能动摇整个管理层的威信，不利于管理制度的建立和实现。加强对中、高层领导的管理和考核，同时增加管理和考核的透明度，有奖励、有惩戒，才能真正服人心。创建公开、公平、竞争的激励机制。对一般员工的考核，考核目标最好都明文化，使员工在前进时，都能清楚看见进步的刻度。员工每天拼命工作，有时会迷失方向，忘记自己最后要达到什么目的；目标考核与年终奖金机制，有利于员工反省一年的目标绩效。知道公司的目标是什么。个人的目标是什么，重点是达到个人目标后，员工有什么好处。如果员工没有好处，那就失去了工作的动力。因此，建立相配套的考核体系才能使绩效考核真正成为企业组织内部成员薪酬分配的客观、合理依据。
2.薪酬分配原则体现企业文化的价值倾向
企业文化是企业在特定的发展过程及经营实践中凝结起来的独特的经营理念和价值观念，先进的企业文化是企业核心竞争力不断提升的内核和基石。企业文化的核心是企业所倡导的价值观念，是企业意识形态的总和。而有效的薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。价值分配不仅包括工资、奖金及福利津贴等经济激励措施，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等行政激励措施。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化对员工支付报酬的影响直接产生多种不同的“付酬”模式，其中，以“个人”导向的支付报酬和以“团体”导向的支付报酬。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。而对于贸易公司来讲，顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。这与企业文化的所倡导的价值观保持一致。淄博网通公司应将薪酬分配与企业文化建设紧密结合起来，突出“以人为本”的价值观，发挥薪酬的最佳激励效果，使企业吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展。
3.建立双向沟通的反馈机制
沟通是一项关键的，但通常被低估的环节，在有效的薪酬体系管理中，雇员想知道的和应知道的信息的沟通对于保证组织目标十分重要。没有有效的沟通，即使设计得最好的薪酬体系也不会很好地发挥其功能。实际上薪酬管理是一个持续的管理过程，有效的薪酬管理是一个双向的沟通管理过程。反馈沟通是薪酬管理中不可或缺的重要组成部分。正如人体的血液循环一样，缺乏有效的沟通，组织的生命就会趋于灭亡。作为管理者，只有打破这种“瓶颈”，经常与下属人员经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，才能有效地理顺内部关系，把管理者与下属人员紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。要让员工知其然，也知其所以然。一个精心设计的薪酬体系，使之按预期运行。然而如果薪酬的信息没有有效的传递给员工，会导致不信任，以至不能达到预期的内部公平、外部竞争、员工个人公平的目标。因此，在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
4.进一步完善现行的管理制度
设计出薪酬体系，管理该薪酬体系的任务才刚刚开始，而不是结束。依照前述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管淄博网通的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。为保证薪酬制度的适用性，公司对薪酬的定期调整做了规定。并有效果地作出许多日、周、月的薪酬调整决定。薪酬体系需要监督、审核和阶段性的调整，来保持与环境的跟进和取得既定的组织目标。因为薪酬体系运行所依赖的环境会剧烈变化，有必要对薪酬体系作出阶段性的调整和修正来防止它变得封闭和与组织目标的偏离，控制薪酬体系需要监督任何偏离的情况，并迅速采取措施，使之恢复平衡。缺乏足够的控制，薪酬体系就会侵蚀组织的效率，阶段性的和系统的审查会保证薪酬政策和指导得到执行，并弄清哪些是需要注意的地方。阶段性的和系统性的评估能让决策者知道薪酬体系是否在发挥组织所期望的效果。
（二）实施效果评价
1、加强了理解与沟通，内部管理更加顺畅在职位评价过程中，加强了沟通和了解。使公司员工更加明确各职位职责，进一步理顺各部门、各职位之间的工作关系，使公司内部管理更加顺畅。
2、改变了绩效工资的模式，使绩效有所改进在此次设计过程中，本文增加了富有激励性的绩效薪酬模块，同时，改变后的薪酬结构模式，使绩效工资的比例针对不同岗位，不同人员有了区别对待。改变了过去一律采用一刀切的做法。这样的结果是，大家既关心了公司整体经营业绩，也减少了因此而带来的负面效应。另一方面把团队经营状况与员工个人收入结合起来，增强了员工的工作责任感和满意度，员工认为能够激励自己更加努力工作。更重要的是，这个项目也为企业下一步的薪酬调整增加了一个技术性的可操作的技巧，在企业经营效果不佳时员工的涨幅工资减少也能够得到员工一定的支持与谅解。
3、基本体现了公平
过去淄博网通没有对各个职位进行客观比较，管理工作处于管理层全权负责，一般员工参与程度低的状态。仅凭领导层的主管意志即确定各个员工的薪酬，薪酬决策和分配极不透明员工对薪酬意见较大，流动性较高。在本次薪酬体系设计的过程中，通过对行业内主要竞争对手薪酬水平调查，基本解决了外部公平性问题。另一方面，为了保证内部公平性，在整个职位评价及分配方案的确定过程中，一直坚持让员工参与并进行了调整，公司员工增进了对各个职位的认识和理解，相互之间配合和协调更加容易了。实现了程序公开，使得员工对最终方案和评价结果接受度和认可度较高。
4、解决了薪酬针对性的问题
过去的薪酬制度在薪酬设计时缺乏针对性，淄博网通员工无论是销售人员还是管理人员，都采用相同的薪酬结构。新的薪酬体系针对不同员工的工作性质和特点，设计了不同的薪酬结构。使得不同类别、不同层次的员工都能够受到激励。
（三）不足和改进措施
1、不足之处
（1）由于淄博网通改制后不久，对于股权激励问题未作深入探讨，随着企业的不断发展，将股权作为激励薪酬将会是一种很好的方式，需待进一步研究。
（2）与论题相关的薪酬理论以及各种研读得还不够，有关薪酬技术设计问题需要结合公司设计操作，加以论证后会更直观地突出此篇论文的实际意义。在今后工作中笔者将结合企业实际情况深入探讨企业的薪酬管理，对职位薪酬设计进行实践论证，并不断充实个人的专业知识，为企业薪酬构建或完善尽力。
2、改进措施
由于淄博网通公司改制后不久，很多制度需要不断完善，不断探索。在现代企业制度下，产权清晰、权责明确，按要素分配成为可能，也成为企业发展的必然要求，建立按劳分配与按生产要素分配的收入分配制度，也是改制企业分配制度改革的必然趋势。随着公司的不断发展，公司现代企业制度不断完善。为有效激励各类岗位员工的工作积极性，在新的薪酬体系实施的基础上，力求在以下方面加以改进，以完善企业薪酬体系。
(1)经营者年薪制
根据企业的主要经济指标和员工平均工资水平，参照市场价位，科学、合理地确定经营者基本年薪水平；根据企业经济效益和股东权益增值等指标的考核确定经营者的效益年薪。
(2)中高级管理人员职位工资制。这类员工是企业的骨干力量，对企业的影响是中长期、重要性的。其业绩也不是短期内可以体现的，在实行职位收入指导线的基础上，其工资收入应和企业的年度经营成果适当挂钩。
(3)职位评价是一个动态的系统，它需要根据企业的战略、组织结构、人力资源市场供需等因素的变化进行调整，所以公司在设定职位评价系统后，应建立一个年度调整计划。
参考文献：
1、郑晓明：《人力资源管理导论》，机械工业出版社2005年第2版 第349页
2、刘军胜：《薪酬管理实务手册》，机械工业出版社2005年第2版 第18页
3、加里﹒德斯勒：《人力资源管理》，中国人民大学出版社2005年第1版 第421页
4、萧鸣正：《工作分析的方法与技术》，中国人民大学出版社2006年第2版 第283页
5、王璞：《人力资源管理咨询实务》，机械工业出版社2003年第1版 第165页
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