核心人力资源离职管理的分析(一)

内容摘要 本文通过对核心员工离职意向和离职行为的研究，揭示了员工离职行为的涵义与分类，并据此提出了如何应对核心员工离职危机的解决之道。最后，本文的结论是，建立和谐的员工关系和加强内部管理是有效解决离职危机的根本环节。

    关键词 离职 核心员工 和谐员工关系

    一．前言

    为高薪、为发展、为理想的工作环境而产生离职行为已成为现代职场司空见惯的现象，从现代企业管理的角度来看，离职是一种主动的人才流动形式，是人力资源管理部门经常要面对的情况，很多情况由于关键岗位甚至高级管理人员突然流失，都会给企业带来沉重的打击，经济效益滑坡、工作士气低下等有形和无形的影响在很长一段时间都很难恢复。资料显示８０年代我国国有企业员工年平均流动率仅为2.8%，90年代为3.3%。从上述数据中可以看出近年来我们企业人员流动率明显上升。

    一般来说，主动离职的员工基本都是企业的业务骨干或高级管理人员，他们手中往往握有大量的资源，他们的存在也能给企业带来持续的效益。对于企业来说，如果没有充分的人才储备，这部分员工的离职留下的真空将给企业带来不可估量的损失。如果保密工作不到位，他们在离职时，往往还会带走手里的客户资源和关键资料，这将给企业带来相当严重的打击。即使没有上述情况的发生，继任的员工需要少则几个月，多则一年的培训、适应阶段才能达到相应的水平，这种潜在的支出同样是企业要为核心员工离职付出的昂贵代价。而且，核心员工的离职对其他在职员工形成的“榜样”影响则更为深远。

    对于核心员工的界定，一种是业务为主企业的界定标准；核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，可以说是企业的形象代言人的这一群人，当然也包括那些从事着与企业的生死存亡息息相关的核心业务（技术）人员。另一种是适用于综合型企业的界定标准；企业的核心员工是企业中那20％-30％的人，他们之中占了企业80％-90％的技术和管理，创造了企业80％的利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。核心员工往往掌握着企业的核心竞争力，所以核心员工一旦流失，其后果是损失惨重。由于核心员工掌握着企业的大量客户和竞争资源，所以核心员工的流失对企业来说是致命的。我们这个社会存在着两种需求：对企业而言，需要企业内每个员工为其作出贡献；对员工而言，需要把企业当成实现自己人生目标的工具和舞台。如何培养成千上万适合企业并为企业创造效益的核心员工，如何搭上企业成长的快车而成长与成功，是今天每个企业与员工成长与成功的关键。

    人力资源管理的核心就是人，关注核心员工是现代人力资源管理的策略重点；就是要关注核心员工；关注难以代替的核心员工。要时刻关注着所有的核心员工。让核心员工时时感到有人在关心，工作没有后顾之忧，核心员工才能稳定地工作。核心员工是企业竞争力的载体，是企业在激烈竞争中赖于生存和发展的武器。对于合资企业而言，核心员工更是提升企业外内部凝聚力的关键，同时也是企业所有者与全体员工实现无障碍沟通的重要通道。麦肯锡公司1998年的调查研究表明，高素质的人才将是未来二十年最重要的企业资源－即聪明、有阅历的专业人士，他们精通技术，反应敏锐，操作上便捷。该研究还指出尽管对人才的需求不断提高，但供给却呈下降趋势，从而引发公司人才战。为了赢得这场人才战的胜利，企业必须掌握人才的聘用、晋升－更重要的是－保留方面的技巧，所以如何降低核心员工的离职率是这些企业面临的重大课题。

    二．核心员工涵义

    （一） 核心员工的概念

    不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工是属于关键性地位，他们就是核心员工。核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可代替性。

    （二） 界定核心员工的标准

    为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。

    A） 绩效标准

    在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。对于在多个绩效周期连续表示为双高的员工则为公司的核心员工。

    B） 战略标准

    为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。

    C） 替代性标准

    按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。如前些年所出现的SAP行业顾问。

    三． 核心员工的离职现象分类

    （一） 离职现象产生及行为分类 

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