我国中小企业人力资源管理探讨(三)

    第三，人力资源管理机构不健全，缺少人力资源规划。据有关资料统计，我国仅有51.8％的企业做过岗位分析，67.7％的企业进行了基于工作分析等简单的人力资源规划体系[12]。大多数中小企业的人力资源管理机构的设置都没有大型企业那样科学、细致。有的企业甚至没有设立正式的人力资源管理部门，往往是由办公室兼管；有的企业虽然设置了独立的人力资源管理部门，但专业分工粗糙，职责划分不清，部门定位不明确，地位低，缺乏从事人力资源管理工作的专业人士。很多中小企业人力资源管理人员少，一般不会超过两个，这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。因此，大多数中小企业的人力资源管理只是过去人事管理的一种延续，人力资源管理缺乏必要的组织保证。

    第四，适宜的人力资源管理模式尚未形成，企业文化建设滞后。中小企业，尤其是民营企业和私营企业，许多采用的是家长式管理模式，缺乏明确的职能分工以及标准化、规范化的管理制度，普遍没有形成适宜的人力资源管理模式。而且，中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设系统的企业文化来改善工作环境、满足员工精神需求、增强企业凝聚力、提升核心竞争力的重要性还认识不足。

    第五，中小企业中家族式企业占了很大的比重，其运作方式与规范的现代企业制度相差甚远。在这样的企业中，其核心层是企业主，中间层是与企业主有亲情关系的管理层，外层则是广大员工，而人力资源管理部门置于在这众多的层面中间。它既要协调上层管理者，又要协调同级部门，还要确保管理效果，难度之大可想而之。另外，受中国传统亲情关系的影响，各项管理活动的随意性较大，因人设岗等现象较为普遍。作为中小企业中比较典型的股份制企业，在人力资源管理的运作方式上比起家族式企业有很大的改进，入股分红不仅可以使员工的利益与业绩相结合，而且还可以激发员工的整体意识，有利于企业更好地进行人力资源管理。然而，受到自身规模和资金等方面的制约，股份制中小企业仍然存在人力资源管理制度不健全、人力资源管理专业人才缺乏等问题。

    （三）中小企业用人挑战与机会

    通过对中小企业人力资源管理外部政策环境和企业管理现状的分析，中小企业用人既存在机会又面临挑战。

    1．挑战

    首先，政策、法规的影响。目前，我国劳动力价位逐步增高的趋势愈加明显，《新劳动合同法》的出台对企业人力资源管理规范性进行了严格的约束，所以，劳动力成本上升和管理的不断规范影响最大的是中小企业。对于中小企业来说，加薪将直接压缩企业的利润空间，特别是对于低端制造行业，更是一个巨大挑战。

    其次，大企业的竞争。中小企业不具备与大企业相抗衡的产品开发与技术创新能力，当代市场经济最显著的特征就是要不断进行创新，创新是企业生存下去的唯一手段。人才是企业竞争的关键，大公司往往能凭借其实力和品牌优势吸引大量专业人才，中小企业却很难得到直接对口的科技人才，不易创造人才优势。

    再次，民营企业主的用人观念。中小企业中家族企业占有很大比重，企业主的用人观念对企业用人有着深刻地影响，相比股份制中小企业，自主经营的中小企业用人随意性较大，直接影响企业的转型和升级。

    2．机会

    首先，金融、税收政策宽松。近年来，国家高度重视中小企业的重要作用，改革和完善财税政策，加大财税支持力度，扩大中小企业贷款规模，为中小企业结构转型和产业升级奠定了物质基础，促进中小企业人力资源管理不断规范、完善。

    其次，机制灵活。一方面，产权明晰化决定了中小企业的决策独立、政府干预少，可以采纳较为灵活和适合自身的用人机制和薪酬制度。企业可以按照员工对企业的贡献大小发放薪酬，比大型企业更有弹性，更灵活。这就有利于企业节约成本，培养通用人才，员工也更容易获得展示自己才能的空间。另一方面，由于中小企业贴近市场和用户，长期活跃在市场竞争最激烈的领域，相对于大型企业，中小企业用人的机会成本低，操作便利，新机制引入快，操作灵活。

    再次，中小企业经营者代理费用低。我国当前的中小企业，大多管理者就是企业的所有者，这种所有权与控制权的局面，虽然不是很科学，但无疑还是具有避免内部人控制的优势，既可以节省管理者的代理费用，又使企业能始终贯彻经营者的思想，保持企业的竞争力。

    三、完善中小企业人力资源管理思路与对策

    通过对我国人力资源市场环境和对中小企业人力资源管理现状的分析，针对中小企业用人挑战与机会，对中小企业人力资源管理提出以下综合建议：

    （一）建立合理的人力资源规划，为企业经营战略服务

    人力资源规划是指组织根据内外环境的发展制定出的有关计划或方案，以保证组织在适当的时候获得合适数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。企业经营战略是企业在分析内外环境的情况下，为使自己保持并取得竞争优势而制定的战略。中小企业应根据公司的发展需要制定相应的人力资源规划，保证相应的岗位上能得到相应的人才，并且合理预测人员的流失，做好充分准备，在员工离职后能及时找到后继人员，避免因职位空缺而给公司造成损失。企业可根据以往的资料来预测员工的离职状况，并做好防范措施，一旦员工离职应及早出好人员补充的准备。当前，国内和国际竞争日益激烈，劳动力队伍的结构不断变化、工作的日益复杂化和对信息技术更大程度依赖，意味着在中小企业战略的执行过程中，必须更加为注重对人力资源方面问题的考虑，更加注重人力资源的战略，通过人力资源规划，开发、整合企业的人力资源，保证企业战略目标的实现。

    （二）发挥灵活优势，建立与企业的市场定位相吻合人力资源管理体系

    中小企业可以依据灵活、专业化的特点，找准市场定位吸纳人才。中小企业必须在市场领域避重就轻，避强趋弱，在缝隙中求得机会，填补市场空白，应精心服务于市场的某个细小部分，集中力量于某个特点的目标市场，或严格针对一个市场或重点经营一个产品和服务，创造产品和服务的优势。随着企业规模、产业结构的升级和优化，企业人力资源管理的强度和深度应与企业发展相适应，为此，及时建立适合企业发展的人力资源管理体系，如进行合理的组织设计，明确职责，健全企业法人治理结构；建立科学的人才选用机制；依法建立劳动用工制度，增强员工对企业的信任感和归属感；完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。

    （三）利用政策，着力建设专业化的人才队伍

    随着我国对中小企业金融政策和财税支持力度加大，劳动力成本不断上升，为中小企业产业升级和转型外部动力和内在动力。中小企业的内外部动力必然要求关键人才队伍。人才不在于多，而在于精、专，注重实际能力、心理素质和工作态度。因此，必须发展专业化的人才队伍，依靠科学的人力资源管理方法，根据中小企业的规模，合理设置职能，充分激励员工、发展员工，保证中小企业经营目标的实现。 

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