组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段,而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发展机会的组织形态,也是21世纪最具有竞争优势和最具有适应能力的组织形态。创建学习型组织是知识经济时代发展的必然趋势,只有发展成为学习型组织,才能保证有源源不断的创新能力,才能具备快速应变的能力,才能充分发挥人力资本和知识资本的作用,提升街道办事处在不断改革的进程中的核心竞争力。对此我们可以采取以下措施:第一,要进行科学的培训需求分析,利用企业中流行的工作任务分析和工作绩效分析方法科学地评估培训需求,明确培训目标,有针对性地提高工作人员素质； 做好人力资源的培训和开发,建立长期的教育培训制度,加大对教育培训的投资力度,实行业务岗位培训、知识更新培训、设计职业发展规划,提升职工的认知能力和学习能力。第二,要在培训内容上根据公共人力资源的特点,贯彻学用一致、按需施教、讲求实效的原则,更新课程设置,注重系统性和针对性的有机结合,同时强调专业技术培训与人文精神熏陶的兼顾,注重对工作人员潜能的开发,引进人格拓展训练等先进方法;创建自己的组织文化,从价值取向和行为取向引导员工,激发员工的责任感和使命感,增强单位的向心力和凝聚力。第三,要采用不同的切实可行的培训方式,实行长期与短期相结合,正常培训与继续教育同步,在岗与脱产并举,另外要注重引入案例教学、角色扮演、主题研讨、情景模拟等先进教。
三、知识经济条件下，街道办事处的的创新思路
今年部分事业单位将要实行绩效考核奖金制度，这样的方式就是在不断提高事业单位的人力资源管理方式，在原有的基础上创新方式。其改革思路可以概括为：
1、新的评估维度，建立具体化的考核指标体系
我国在设计绩效评估指标时，考评内容根据不同部门、不同层次、不同工作量、不同工作效率、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。
2、实行分类评估，建立科学的评估方法体系
我国政府层级多，公务员类别主要分为政务类公务员和业务类公务员，还有的单位有事业编制工人、干部等，基层事业单位还有更多的不同类型编制和人事代理的工作人员，不同层级、不同类别的工作人员，其工作内容、工作重点、工作职责都有差异，所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人，要实行分类评估，不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主、群众参与的评估方法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体。这样，既可以提高评估的效率，又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象；对评估等次的判定，可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。
3、加强交流与沟通，健全评估反馈体系
发达国家在绩效评估中普遍重视沟通与反馈，我国在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。可以建立沟通机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通、协商，及时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。另外，应该建立评估补救程序，允许那些认为评估结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者答复。
4、建立战略薪酬体系
战略薪酬理论把薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分，通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素，包括外部公平、内部公平和员工间公平。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较，来做出公平性判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效，产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以管理者应当认真研究这个问题。从事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发，建议采用较好水平的薪酬策略。
5、建立绩效管理体系
管理学大师肯•布兰查德讲过，绩效管理制度应该有三个部分，并且同时持续地在全年度中进行：绩效计划；每天的指导（协助员工成功）；绩效评估。那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”，他们偶尔出场，制造一堆噪音，然后在飞走前把垃圾倒在员工身上。事业单位绩效管理不能局限于单一的数字绩效，品质（包括品质将如何被衡量、被谁衡量）、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论，现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效，在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时，对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如：特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用；随着对团队工作的重视，全面质量管理（TQM）、工作表现标的和所得共享也可以成为事业单位绩效评估的常用方法。
作为基层政府机关，我们街道办事处这种单位也应该多学习一些新的，好的管理机制，提高工作人员的整体素质和工作效率，激发员工的工作热情，促进街道科学发展。
总之，只有建立科学、有效、合理的人力资源管理体制,才能确保我们街道乃至政府机关的高效运转。街道要发展,要在知识经济中发挥作用,搞好人力资源管理和人力资源管理的创新势在必行。本文就知识经济条件下的街道办事处这种基层政府机关事业单位的人力资源管理创新和绩效考核做一粗浅的探讨。普及人力资源管理理念，创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系，形成高效的人力资源平台，实现人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化。
参考文献:
1、郭爱玲：非营利视角下的事业单位人力资源管理[J]，甘肃理论学刊，2004
2、李宝元:现代公共人力资源开发与管理通论[M].经济科学出版社,2003.
3、姚裕群：《人力资源开发与管理概论》，高等教育出版社2005年版.
4、克林格勒、纳尔班迪：公共部门人力资源管理：系统与战略[M]，中国人民大学出版社，2001.
5、赵曙明：人力资源战略与规划[M]，中国人民大学出版社，2002.
6、彼得.德鲁克：《卓有成效的管理者》，机械工业出版社2006年版
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