培训也是建立共同价值观、留住人才、激励人才的重要途径。培训不仅有利于人才的知识更新，适应知识经济的快速发展，有利于提高企业的经济效益，更重要的是有利于人才与企业的共同成长，形成共同的价值观和企业文化。许多家族企业对于人力资源培训没有正确的认识，认为是一桩花钱买卖，是企业生产的成本，因此能省就省。认为培训是员工自己的事，认为一旦员工成才后就留不住，从长远来看这是一种鼠目寸光的表现。如果大家都把目光放在自己的眼前利益上，只是一味地担心留不住人才，而不能把精力放在吸引人才上，这本身就是个错误。我们可以把培训作为一种激励手段，用少量的投资培训人才，激励他们为企业创造更多财富，参加学习的人才不仅感激企业，并有荣誉感，久而久之，企业内会产生积极向上的企业文化。没有哪个人愿意到一个没有希望、没有提高机会的企业中去的。
4、建立具有竞争力、多元化的薪酬体系
大部分企业争夺人才、留住人才的一个极为重要的手段就是提供较高的薪酬及较全面的福利, 应当承认，薪酬福利是极为重要的人才价值的体现。家族企业留不住人的现象，说明其薪酬管理存在许多不规范与不科学之处在阻碍其发展。例如：薪酬设计上存在内在不公平，收入与职责的不对等是造成人才流失的重要原因；考核流于形式，与人才收入不挂钩；老板“拍脑门”决策，以个人经验来制定人才的薪酬；还有企业老板认为认为薪酬仅仅是为维持员工生存的，而不是为了激励员工更加努力工作，老板在设计薪酬制度时，其水准大大低于市场水平。
世界经济已进入知识经济时代，人才是企业竞争的核心力量，家族企业要吸引人才，留住人才，应建立具有竞争力、多元化的薪酬激励体系。激励方式可分为二方面，一是以物质激励为核心，尽管不同人才的有不同的需求，但有一点是一致的，即：最基本的需求是物质需求，精神需求是建立在物质需求之上的。具体方式有：对职业经理、高级管理人才，根据责任风险和业绩大小确定薪酬水平，合理拉大与一般员工的收入差距；对优秀专业技术人才实行市场导向型的薪酬制度，与市场接轨；对技术工人和一般员工采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度，建立以岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。二是对精神激励加以重视，给人才提供良好的工作环境，提供挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性工作时间以及企业对个人的表彰等。在上海复星集团，他们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争能力的薪酬；重庆的力帆集团，他们所支付的薪酬在同行业中并不是最高的，但却吸引了他们所需要的优秀人才。正是因为企业的企业文化、企业的名气、人才在企业的发展机会、企业的经营业绩吸引了人才的加入，所以吸引人才，薪酬是一个重要因素，但决定人才最后选择的往往是企业整体的环境。不同的企业有不同的薪酬制度，没有一定之规，关键在于结合企业实际、企业的特点建立具有竞争力、多元化的薪酬制度，真正起到鼓励先进、鞭策落后的作用，为企业的长远发展吸引人才、留住人才。
5、引进现代股权激励机制
经过100多年的发展，西方发达国家的企业积累了许多激励人才的经验，其中源于美国的股权激励对我国家族企业解决人才问题有着重大的借鉴意义。“有恒产者有恒心” 这是亘古不变的真理。家族企业要提高人才满意度降低流失率，就要建造一个看得见、摸得着、可望可及可分享的利益共同体，让人才每时每刻都在经营“自己的田”，就是给予人才股权。人才拥有股权是一种长期性的受益权，促使人才从长期利益的角度来对待自己和企业的发展，从一定程度上避免了人才的短期行为，降低了人才流动率。股权激励不仅能为企业提升竞争能力和抗风险能力，更重要的是可以使全体人才形成一个“命运共同体”，才能把最优秀的人才留在这艘大船上。大家不再是为老板打工，而是真正地实现利益共享。如果企业不能体现人才利益分享，那么会影响到企业的凝聚力，长远地会影响到企业的持续发展。国内许多家族企业已经意识到这一点，并进行了尝试，取得了显著的成效。科利华公司制定的期权方案，就是董事持股和针对公司经理人、骨干人员的期权方案，每一个董事都必须持有公司股票1万股以上，直接给一些高级人才奖励相应的股票，持有者所持有的模拟股票期权在若干年以后分批激活。华为公司也是通过股权激励，给人才提供了更多的做自己老板的机会，也激发出他们更大的创造力和责任心。
（三）、途径三：提供不断发展的具有挑战性的工作以及不断提高的机会
各类人才一般都是专业人员，专业人员与非专业人员有着显著不同特征。专业人员喜欢处理问题并找到解决的方法，看重工作环境的支持性，希望其他人尤其是上级认为他们从事的工作是重要的。从另一方面看，专业人才一般都有较高的报酬，他们更倾向于把工作作为生活兴趣的中心。所以，对各类人才最有效的激励就是给出他们提供具有挑战性的工作。专业人才的另一特征是，他们对自己的专业领域有强烈的和持久的理想，为了能跟上或领先专业领域的发展动态，他们需要经常更新知识。因此，为各类人才提供受教育和发展的机会，也是非常有效的激励机制。
令许多家族企业老板困惑的是，给予人才的房子够大，钱够多，为什么还是要走呢？问题的答案只能到房子和钱以外去寻找。虽然在我国家族企业看重报酬的重要性和有效性，但各类人才同样把具有挑战性的工作看得很重，希望在较少羁绊、效率更高的家族企业施展抱负，并不断提高自己的专业水平。今天的人才所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值发展机会等多方面的满足和成就感。这就要求家族企业全面了解各类人才的精神和事业追求，了解他们实现自身事业的工作及良好的支援环境，而且提供培训、专题讨论、参加会议等了解专业发展动态、获得提高水平的机会，还要注重人才在企业时的声望定位，并通过适当的形式及时将这种声望定位推及社会，那样对企业形象是一种提升，也是留住人才的有效途径。
（四）、途径四：老板人格魅力、综合素质的自我提升
“火车跑得快，全靠车头带”，具有充分人格魅力的老板对员工，尤其是对各类人才的示范和带动效应是不言自明的。家族企业要解决人才问题，最终还在于老板自己。要提升自己的人格魅力，需要进行全面的自我修炼：树立远大的理想和强烈的事业心，努力学习业务知识，了解市场及产业发展大势，朴素的感情与现代领导艺术相结合等。总之，家族企业老板不仅应成为精明能干的领导，而且应成为各类人才信得过的良师益友，不仅自己事业有成，而且使每一个人才、每一个员工都能成就一番事业。同时，许多家族企业老板缺乏现代企业家应具备的综合素质和品质，比如：缺乏理论素养、专业管理知识等文化底蕴；缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划；在企业中实施家族经营，使企业产生巨大的离心力；不规范经营，违反国家法令谋取不正当的利益等。这些都会给企业、人才造成深刻的负面影响，使人才对老板产生信任危机，产生不信任、失望、甚至鄙视，导致对工作、对企业前途失去信心，就不可能长久地留在企业。所以家族企业的管理者应加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，胸怀全局，立足长远去考虑企业的发展，给人才留出足够的施展才能的空间，充分信任，正所谓：“得人者，得天下”。
二十一世纪将是人才竞争的世纪，企业发展在很大程度上取决于掌握技术和知识的人才，靠“物”的竞争和“财”的竞争取胜已退居次要地位，人才已逐渐成为企业兴衰的决定因素。因此，我国家族企业要紧紧抓住人才之本，改革现存弊端，引入现代人力资源管理模式，才能将企业做大做强，获得持续的发展。
参考文献：
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4、李亚 袁庆宏： 《民营企业人力资源管理》， 中国方正出版社， 2003年1月版
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6、费孝通： 《乡土中国》， 北京大学出版社， 1998年版
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8、陈冠任：《中国私营企业如何做强做大》，北京工业大学出版社，2003年9月第1版
9、陈硕坚：《中小企业生存之道》，机械工业出版社，2003年1月第1版
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